Há fortes evidências que sugerem que melhorar a capacidade de gestão deve ser um objetivo fundamental de uma boa estratégia de trabalho. Gestão é importante tanto para desempenho organizacional, quanto para o desempenho dos colaboradores e sua experiência profissional. Pesquisas evidenciam que há uma forte ligação entre a qualidade da gestão e a produtividade. À medida em que você promove um melhor engajamento da força de trabalho e o uso de suas habilidades, há um impacto positivo na performance organizacional. Por isto, o foco no aprimoramento das lideranças se faz necessário, pois os gestores não podem implementar algo que eles desconhecem.

Para o engajamento dos colaboradores, pesquisas destacam a importância da liderança de boa qualidade, da gestão de pessoas e das práticas de desenvolvimento, trabalho flexível e a escuta para a voz do funcionário, impactando diretamente também no bem estar dos mesmos e, consequentemente, nos resultados positivos de negócios. O comportamento do gestor é fundamental para o desenvolvimento de relações de trabalho positivas, baseadas na confiança, inclusão e respeito mútuo, gerenciamento e prevenção de conflitos e estresse, bem como apoiar um ambiente de aprendizagem e inovação.

A pesquisa do UK Working Lives (2018) comprova que o maior retorno de investimento para melhorar o desempenho do colaborador e o envolvimento do mesmo pode estar na melhoria do bem-estar físico, mental e emocional no ambiente de trabalho. Para isto, são necessárias várias ações e frentes de atuação, além de políticas específicas de saúde no local de trabalho. Vamos ver algumas delas:

1.     Governança Corporativa

Uma forma de ajudar a melhorar a qualidade do trabalho e o desempenho de negócios sustentáveis é através do incentivo a um foco muito maior por parte das organizações na força de trabalho pela governança corporativa. Numerosos exemplos de desastres de governança corporativa sugerem que as organizações não atuam a longo prazo, e que é necessária uma compreensão profunda do valor da força de trabalho e dos riscos associados à má gestão de pessoas e liderança. As pessoas estão no centro de todos os negócios e uma proporção cada vez maior de valor nas organizações é representado por ativos intangíveis, como capital humano: as habilidades, conhecimento e motivação da força de trabalho.

Sendo assim, uma pesquisa recente do CIPD mostrou que os investidores estão cada vez mais interessados em percepções da força de trabalho, particularmente conceitos como “qualidade de gestão”. As informações de HCM são fundamentais para as empresas identificarem quais investimentos em capital humano tendem a gerar valor de longo prazo para as diferentes partes interessadas, incluindo seus colaboradores, bem como gestão de riscos para o pessoal e para o negócio ligados à má gestão de pessoas. Por exemplo, dados sobre o perfil demográfico da força de trabalho em diferentes níveis, investimento em treinamento e desenvolvimento, ausência de pessoal e bem-estar, satisfação no trabalho e engajamento, bem como custos de recrutamento e rotatividade podem fornecer percepções sobre a qualidade da experiência das pessoas no trabalho e a saúde subjacente de uma organização. As organizações podem criar culturas que garantam que os funcionários tenham uma voz eficaz e possam se manifestar em suas preocupações e apoiar o desempenho sustentável.

2.     Melhorar o acesso a treinamento, desenvolvimento e aprendizagem ao longo da vida

Os rápidos avanços tecnológicos que afetam o local de trabalho, juntamente com o nosso envelhecimento da população trabalhadora, significam que há uma necessidade urgente de melhorar as oportunidades para as pessoas investirem em competências e aprendizagem nas diferentes fases da vida profissional.

A grande maioria da força de trabalho de 2030 já está ativa, e não será afetada pela atual rodada de reformas educacionais que estamos pensando enquanto sociedade e governo. E se devemos enfrentar os enormes desafios da rápida mudança tecnológica, o envelhecimento da força de trabalho, e estruturas organizacionais cada vez mais complexas, a capacidade de aprimorar e requalificar nosso a força de trabalho precisa de um foco muito mais forte. No entanto, ainda há uma necessidade premente de melhorar a qualidade e disponibilidade de habilidades e oportunidades de treinamento, criando uma cultura de aprendizagem e adaptabilidade nas organizações. Esta também é uma preocupação do World Economic Forum que já discute como capacitar a população para as novas habilidades de trabalho que são e serão requeridas. Para as organizações, o profissional de aprendizagem e desenvolvimento (T&D) tende a ser valorizado, mas precisa aprimorar no olhar estratégico do plano de educação corporativa para estar, de fato, alinhado com as necessidades futuras do negócio, oferecendo conteúdos e práticas necessários para a força de trabalho, endereçando gaps ou excessos de habilidades.

Criar uma boa estratégia de trabalho requer um olhar amplo para a gestão, governança, liderança, engajamento, aprendizagem, mudança, cultura e jornada do colaborador. Conheça estes planos integrados de transformação organizacional com a equipe WePeople.

 

 

Cultural Due Dilligence

Nos últimos 20 anos, o número de fusões e aquisições em todo o mundo se  aproximou de 800.000 transações, com um valor de mais de US $ 57 trilhões de dólares. O número de artigos analisando por que fusões e aquisições fracassam  ultrapassa em muito 70.000; e o tema da cultura permeia essas discussões. O consenso parece ser que a integração cultural, a chave para a fusão bem-sucedida de duas ou mais organizações, geralmente tem sido deficiente.

A cultura impacta e nos diz muito se uma organização fomenta ou restringe seu próprio crescimento, sua distribuição de poder para tomada de decisão, bem como uma estrutura eficaz para operar, decidir e agir para inovação, qualidade e foco do cliente. Uma Cultural Due Dilligence bem feita, com a identificação do tipo de cultura da empresa a ser adquirida, minimiza muito o risco de fracasso do negócio e potencializa a possibilidade de sucesso no desempenho da empresa sob a nova gestão, amortecendo o choque cultural.

Desta forma, ela contribui para:

•       Identificação de riscos e oportunidades do negócio para contribuir na tomada de decisão;

•       Retenção e engajamento de talentos da empresa adquirida;

•       Redução de conflitos internos devido às diferenças nas tomadas de decisões entre as lideranças;

•       Facilitação da integração e continuidade / aumento de produtividade;

•       Diminuição dos riscos de fracasso do negócio, observando se a adquirida é fomentadora de crescimento ou inibidora, se promove a inovação ou se a restringe, etc;

•       Diminuição do choque cultural;

•       Identificação dos desafios que podem ser gerenciados em uma integração, construindo um plano de change e de cultura para maior efetividade organizacional;

•       Compreender o passado, presente e promover a sustentação do futuro, compreendendo a maturidade e abertura da organização para adaptação e mudança.

Porém, um ponto aqui é fundamental. Muitas vezes, se confunde o mapeamento de cultura com o de clima. E aqui, vale uma diferenciação a respeito. Para Edgar Schein, a cultura significa “o padrão de premissa básica compartilhada – inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um determinado grupo, à medida que aprendem a lidar com seus desafios na organização. Seria uma adaptação externa e integração interna – que funcionou bem o suficiente para ser considerada válida e, portanto, ser ensinada aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes desafios”. Podemos definir que cultura corresponde às características compartilhadas entre as pessoas da mesma empresa, incluindo os valores, normas de comportamento, símbolos, rotinas, tradições, perspectivas e crenças dos indivíduos.

Muitas vezes, a cultura é confundida com clima organizacional, mapeando-se este aspecto. Mas, pode-se dizer que o clima organizacional pode ser descrito como as percepções e significados que as pessoas atribuem à cultura em que trabalham. Portanto, um processo de Cultural Due Dilligence deve ser muito bem construído para identificar, de forma assertiva e efetiva, a cultura organizacional e não o seu clima.

A medida em que se compreende a cultura e observando como ela pode mudar para ter uma melhor integração e efetividade, o próximo passo é construir um mapa de evolução cultural para facilitar a integração e o crescimento, o alcance das estratégias do negócio. Este mapa deve conter as intervenções necessárias a serem realizadas por ondas, públicos, identificando e aplicando metodologias específicas de gestão da mudança, aprendizagem, engajamento e comunicação de forma integrada, com um olhar organizacional e local (subculturas). Desta forma, há uma intervenção completa de apoio em processos de fusões e aquisições, equilibrando o tempo de adaptação e mudança versus performance corporativa. 

Conheça a metodologia de trabalho da WePeople para realizar Cultural Due Dilligence.