Como ensinar as pessoas a falharem?

Dado o valor significativo que damos ao desempenho, o fracasso é realmente algo que as organizações deveriam encorajar? E se sim, é possível ensinar as pessoas a fazer isso?

Independentemente da organização encorajar ativamente ou não o fracasso, isso continua sendo uma parte inerente da vida organizacional, diz Andy Lancaster, chefe de aprendizagem do CIPD. “[O fracasso] é uma jornada que devemos acolher. É um passo positivo, ao contrário de algo que sempre contornamos ou evitamos”, afirma. “Temos que desestigmatizar o fracasso e valorizar a honestidade. É um meio real de impulsionar o desempenho organizacional.”

Mas, nem toda empresa achará um conceito fácil de abraçar – e nem deveriam, talvez. Alastair Gill, Lider de RH da Giffgaff, acredita que existem dois tipos de organizações e o fracasso não necessariamente servirá para ambos. “Existem empresas que querem inovação e criatividade, mas existem outras cujo modelo de negócio é enxuto e tradicional – que é pura eficiência, onde tem regras, processos e diretrizes rígidas. Dentro desse modelo ‘enxuto’, a inovação não é necessária, diz Gill: “A primeira pergunta que eu faria antes que todos caíssem nessa armadilha e isso criasse um problema maior de RH é: você realmente quer inovação? Ou você realmente quer apenas eficiência?”

É um bom ponto de partida para algo que exigirá que as pessoas estejam, nas palavras de Gill, “confortavelmente desconfortáveis”. Se for o último modelo enxuto que uma organização busca, não adianta fazer as pessoas experimentarem os altos níveis de desconforto que abraçar o fracasso necessariamente acarreta. Gill argumenta: “Quando você capacita as pessoas com essa liberdade [para falhar], pode ser realmente assustador para elas.”

Estamos programados para o sucesso, não para o fracasso, diz a Dra. Susan Kahn, psicóloga de negócios e professora do departamento de psicologia organizacional da Universidade Birkbeck. Ela explica que o sucesso está embutido em nossos caminhos neurais, e é por isso que o fracasso é um desafio a se abraçar. Perry Timms, fundador e diretor de energia da PTHR, concorda: “Fundamentalmente, não estamos no jogo do fracasso. Portanto, fazemos o que podemos para encobrir e não revelá-lo.” Em seu livro, Driving Performance Through Learning, Lancaster descreve essa tática como “negar, distorcer, dissociar”. 

Mas, independentemente de quem está inovando, todos têm a capacidade de falhar. Portanto, ensinar as pessoas a absorver as lições aprendidas, e se recompor e seguir em frente, é vital para prevenir a desmoralização e o estabelecimento de baixo desempenho. De acordo com Kahn, se as organizações desejam fazer isto com sucesso, elas devem primeiro compreender os medos que os colaboradores têm . “O fracasso está muito ligado à segurança no emprego e se as pessoas podem se dar ao luxo de colocar a cabeça acima do parapeito para dizer ‘Eu penso um pouco diferente’”, diz ela. “Você chama atenção para si mesmo quando falha e se torna mais vulnerável.” 

Em seu livro, Bounce Back, Kahn discute o valor dos espaços de transição. Ela diz à Gestão de Pessoas que este é simplesmente um espaço onde uma pessoa pode experimentar algo novo sem medo de repercussões. No contexto do coaching e da psicologia, essa é a relação entre o terapeuta e o cliente, mas nas organizações é replicada como o espaço de aprendizagem entre o líder e o colaborador. Criar esse espaço de aprendizagem requer clareza e limites, diz Timms. “Se você está dando permissão a alguém para falhar, essa conversa deve começar com os limites. Para que realmente alguém saiba até onde pode ir com isso”, diz ele. Gill concorda, explicando que “OKRs claros [objetivos e resultados-chave] e uma enorme quantidade de segurança psicológica” são cruciais. 

Os líderes têm um papel valioso a desempenhar ao compartilhar seus próprios erros. O poder da vulnerabilidade na liderança é frequentemente subestimado. Devíamos ser capazes de dizer ‘isso não foi bom para mim, mas aqui está o que aprendi a fazer diferente’. Em um contexto corporativo, ensinar as pessoas a falharem é permitir que elas experimentem e tentem coisas novas. E acreditamos que bons líderes fazem isso com as proteções corretas. Por isto, a vulnerabilidade deveria ser um tema a ser discutido e vivenciado em programas de formação de lideranças. (Caso queira conhecer um programa assim, visite nosso site www.wepeople.com.br, em jornada para líderes).

Lancaster ainda enfatiza: “Todo o processo de socialização desse tipo de conhecimento é muito importante e nos permite aprender uns com os outros. “Não estamos defendendo que as pessoas cometam erros de grande risco. Mas acho que a transparência de cima para baixo ajuda as pessoas a entenderem que os riscos ocorrem naturalmente.” Na verdade, aqueles que desejam encorajar tal transparência podem considerar seguir os passos da L’Oréal do Reino Unido e da Irlanda, por exemplo, que organizam ‘F * ck up nights’ – eventos no estilo de comédia stand-up em que líderes seniores se levantam diante de colaboradores e falam sobre um erro que cometeram e o que aprenderam com ele.

A inovação e a criatividade vão ser impulsionadas pela liberdade de cometer erros. “Não se trata de tolerar baixo desempenho, mas de usar cenários para criar ótimos resultados”, diz Lancaster, explicando que integrar as lições aprendidas é vital para que o fracasso seja uma experiência de desenvolvimento e não um hábito. “Que é onde a prática reflexiva é importante para que não continuemos fazendo a mesma coisa novamente.” Isso é comum em projetos, diz ele, mas precisa ser melhor integrado ao fluxo diário de trabalho: “Nós encorajamos os gerentes a apenas fazer um momento de reflexão ou incorporá-lo em reuniões de equipe, onde podemos dizer ‘vamos parar e espere um minuto’.”