A Cultura de uma organização é muito mais do que a missão e os valores afixados na parede; ela representa “o jeito como as coisas são realmente feitas por aqui”. É o conjunto de crenças, valores e práticas compartilhadas que controla as decisões diárias e molda o comportamento de todos. Em um contexto de mudança, é precisamente essa rede de costumes invisíveis que age como o verdadeiro motor — ou o freio de mão.

O Poder da Metodologia: Superando o Obstáculo Cultural

Quando uma organização embarca em uma jornada de mudança (buscando mais agilidade, inovação ou foco no cliente), ela define novas estratégias. O erro fatal é tratar a cultura como um item secundário e negligenciar a aplicação de uma metodologia estruturada que observe a cultura e o gerenciamento da mudança.

Se a cultura existente não apoiar essas novidades, a probabilidade de fracasso é altíssima.

Obstáculo: A Sabotagem Inconsciente: Uma cultura que valoriza a estabilidade e pune o erro fará com que as novas iniciativas sejam sabotadas inconscientemente. As pessoas retornarão, de forma natural e segura, ao que lhes é familiar, especialmente se não houver um plano de gerenciamento da mudança que leve em conta a cultura, visão e missão para guiá-las.

Motor: O Enraizamento Orgânico: Por outro lado, uma cultura intencionalmente alinhada à nova estratégia (que valoriza a experimentação e a colaboração) não apenas aceitará a mudança, mas a impulsionará. A Gestão de Mudanças garante que essa nova cultura se enraíze de forma rápida e orgânica.

Estudos mostram, de forma consistente, que a falta de alinhamento cultural é a principal razão pela qual as iniciativas de transformação falham. A metodologia de Gestão de Mudanças atua diretamente nesse desalinhamento.

O Custo Tangível da Negligência e o Paradoxo dos 90%

Ignorar a intersecção entre Cultura e Gestão de Mudanças tem um custo direto e alarmante.

O Custo de não falarmos sobre Cultura e Gestão de Mudanças. Você sabia que US$ 900 bilhões são perdidos anualmente por empresas em projetos de mudança que fracassam? Dados do mercado reforçam que:

• 72% das iniciativas de transformação digital não atingem seus objetivos devido à resistência cultural.
• 85% das fusões e aquisições destruíram valor por conflitos culturais não resolvidos (conforme estudos da Harvard Business Review).

O cerne da questão reside no Paradoxo dos 90%: as empresas investem quase todo o seu tempo e recurso nos 10% que são visíveis (a tecnologia, os documentos, o cronograma), mas negligenciam os 90% que realmente detêm o poder de veto: o fator humano e sua Cultura.

Este fator humano é composto por três forças poderosas que a metodologia de Gestão de Mudanças precisa endereçar ativamente:
1. A Barreira Emocional: A Gestão de Mudanças fornece as ferramentas e fases para lidar com o processo de perda e luto
causado pela mudança, transformando o medo e a incerteza em desejo e comprometimento.

2 O “Jeito de Fazer” Enraizado: A metodologia atua no treinamento e reforço de novos hábitos, garantindo que o colaborador aprenda e adote o novo processo de forma estruturada.

3. A Cultura como Sistema Operacional: A Gestão de Mudanças é o motor que recalibra a cultura. Se a sua cultura valoriza a cautela e a hierarquia, a metodologia entra com o plano de ação para ajustar os comportamentos, os símbolos e os sistemas (base conceitual do Walk The Talk) para que a velocidade e a autonomia passem a ser recompensadas.

A Conexão Indissociável: A Metodologia no Centro

Integrar a Cultura à Gestão da Mudança é a única forma de garantir que a nova transformação se torne o “novo jeito de fazer as coisas por aqui”. A aplicação de uma metodologia de Gestão de Mudanças em um processo de mudança é que torna a adoção perene.

1. Visão e Conexão Clara (Consciência e Desejo): A metodologia articula de forma inspiradora a Cultura e como ela se conecta à Transformação. Utiliza suas fases para gerar a consciência e o desejo pela nova realidade, alinhando a Visão Estratégica e a Missão.

2. Desenvolvimento e Preparação das Lideranças (Apoio e Reforço): A metodologia estrutura a capacitação da liderança para que ela seja a primeira a demonstrar os novos comportamentos, garantindo que o Walk The Talk seja aplicado e que os líderes sejam os agentes de reforço da nova cultura.

3. Aplicação das Fases e Metodologia: O uso de metodologias de Gestão de Mudanças garante que o processo de mudança seja compreendido e adotado por todos, traduzindo a mudança em práticas, sistemas e rituais que reforcem os comportamentos desejados em todos os níveis.

Conclusão

O sucesso de qualquer transformação reside na capacidade de gerenciar o lado humano da mudança, e a Cultura em sinergia com a metodologia de Gestão de Mudanças que fornece o roteiro para isso.

Atuam como a ponte, traduzindo a visão estratégica em comportamentos diários, garantindo que a Cultura não se torne um obstáculo, mas sim o motor silencioso da sua transformação. Priorizar a Gestão de Mudanças em sinergia com a Cultura não é um custo, mas o investimento mais seguro para garantir que a transformação não apenas comece, mas se sustente e prospere.

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Os Pilares de Transformação Sistêmica da WePeople

Na WePeople, aplicamos uma metodologia que integra três dimensões essenciais para promover transformações inovadoras e sustentáveis em grandes organizações:
1️⃣ Cultura Organizacional: Transformamos comportamentos, símbolos e sistemas para criar um ambiente adaptável e alinhado aos objetivos estratégicos.
2️⃣ Liderança Transformacional: Desenvolvemos líderes preparados para gerenciar mudanças, inspirar equipes e impulsionar a inovação.
3️⃣ Sistemas de Gestão de Pessoas: Construímos subsistemas robustos que sustentam o crescimento, com foco em indicadores de evolução cultural e resiliência organizacional.

Pilares da Transformação Integrativa

Para que uma transformação seja bem-sucedida, é essencial integrar as metas organizacionais e as pessoas, guiando as organizações com foco em:

• Comunicação Clara e Assertiva: Inspirar os colaboradores para que compreendam e se engajem com o propósito da mudança.
• Engajamento e Capacitação: Preparar equipes para desafios, promovendo aprendizado contínuo e criando um ambiente de inovação.
• Tratamento de Impactos: Gerenciar transições com empatia e eficiência, reduzindo resistências e promovendo adesão.

O Legado Humano da Gestão de Mudanças

O impacto mais significativo de uma transformação não se reflete apenas em processos otimizados ou metas atingidas, mas no desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas envolvidas. O legado humano se manifesta quando colaboradores enfrentam desafios e os superam: liderando com confiança, inovando, resolvendo problemas e gerenciando suas emoções com maturidade.

A gestão de mudanças, quando alinhada ao pilar triangular da WePeople, não separa estruturas de pessoas – ela integra ambos, criando uma transformação que é tanto organizacional quanto individual. Ao unir cultura, liderança e sistemas de gestão de pessoas em um plano sistêmico, promove-se um impacto duradouro, onde o crescimento é compartilhado entre organização e indivíduos.

Uma Transformação Que Integra Organizações e Pessoas

O verdadeiro triunfo da gestão de mudanças está em alinhar metas organizacionais com a evolução emocional e comportamental dos profissionais. Quando habilidades antes desafiadoras tornam-se competências naturais realizadas com confiança, é possível observar a força de uma transformação integrada que impulsiona as organizações para o futuro enquanto transforma as pessoas no presente.

Acompanho de perto processos de transformação e é evidente que o sucesso não está apenas na implementação de novas metodologias ou sistemas, mas na jornada de desenvolvimento que cada profissional percorre. Vejo equipes ganhando segurança para se comunicar, inovando com autonomia e assumindo novas responsabilidades com naturalidade, o que reafirma a importância de uma abordagem sistêmica. A gestão de mudanças não é apenas sobre estruturar processos, mas sobre potencializar pessoas para que sejam protagonistas da evolução organizacional.

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A gestão de mudanças não impacta apenas a cultura organizacional, mas também é influenciada por ela. É essencial que as organizações compreendam a importância dessa relação e adotem estratégias de gestão de mudanças que levem em consideração a cultura existente e busquem alinhar as mudanças com os valores e objetivos da organização.

Isso pode ajudar a facilitar a transição e promover uma cultura que seja capaz de se adaptar às demandas em constante evolução de um mundo em transformação.

 Uma cultura organizacional forte e adaptável é essencial para a resiliência da organização diante de mudanças constantes no ambiente de negócios.

A gestão de mudanças deve ter uma abordagem planejada e sistemática, com estratégias específicas e customizadas para lidar com as dinâmicas culturais de cada organização e público.

Além disso, a liderança desempenha um papel fundamental na criação de um ambiente que favorece uma cultura alinhada aos objetivos da organização com a visão sistemática do gerenciamento da mudança.

Líderes que demonstram apoio às mudanças e lideram pelo exemplo podem ajudar a moldar uma cultura de forma positiva e construtiva.

Vamos explorar um pouco mais, como a gestão de mudanças está relacionada ao impacto nas culturas organizacionais:

Avaliação da Cultura Atual e a Desejada: Uma parte importante no processo da gestão de mudanças é avaliar a diferença entre a cultura atual e a cultura desejada após as mudanças. Isso permite que os líderes identifiquem com pontos culturais que precisam ser adaptados e desenvolvam estratégias para superá-las.

Comunicação eficaz: A comunicação desempenha um papel essencial na gestão de mudanças. A equipe de liderança deve comunicar de forma clara e transparente alinhada à cultura da organização, fortalecendo os valores e os motivos para as mudanças, os objetivos e os benefícios esperados. Isso ajuda a criar um senso de urgência e alinhamento em toda a organização.

Envolvimento das equipes: É importante envolver os colaboradores em todo o processo de mudança. Isso não apenas fornece informações valiosas, mas também cria um senso de propriedade e responsabilidade entre os membros da equipe. O envolvimento dos funcionários pode ajudar a moldar a cultura organizacional de forma mais positiva.

Capacitação e treinamento: Muitas vezes, as mudanças exigem que os funcionários desenvolvam novas habilidades ou adquiram conhecimento adicional. A oferta de treinamento e capacitação antecipada e planejada ajuda a preparar os funcionários para as mudanças e pode contribuir para uma cultura de aprendizagem.

Reforço e reconhecimento: É importante considerar e recompensar o comportamento que está alinhado com a cultura desejada. Isso incentiva os colaboradores a adotarem novas normas e valores.

Por fim, vale ressaltar que o gerenciamento de uma mudança eficiente e verdadeiro caminha com a cultura organizacional e constrói esta nova jornada de transformação de forma integrada.

 Não é um processo único, é um esforço contínuo e por toda a organização, o resultado ao final é uma empresa com uma mudança bem estruturada sólida e com valores culturais internalizados.

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1. No início, é necessário conduzir uma pesquisa interna para identificar como a empresa lida com a diversidade. É importante compreender como seus colaboradores reagem ao tema, bem como as estratégias e atividades que a empresa está disposta a implementar.

Com os resultados da pesquisa, é possível iniciar um plano de ação para a implementação da estratégia de diversidade, incluindo a avaliação da criação de uma equipe dedicada a essa nova iniciativa.

• Após decidir a estratégia, será necessário criar um cronograma para acompanhar as atividades. Alguns pontos importantes para esse acompanhamento incluem entrevistas com colaboradores interessados em participar de um grupo de diversidade e a definição de responsáveis para cada tarefa. É fundamental que o acompanhamento seja realizado em cada etapa para garantir o alcance das tarefas e metas.

Dicas:

• Utilize diferentes canais de comunicação interna, para informar às equipes a divulgação dos resultados da pesquisa e quando começarão as atividades.

• Quando se realiza a avaliação dos perfis, é possível identificar se as pessoas estão realmente interessadas na promoção da diversidade, se tem o perfil comunicativo necessário para engajar as pessoas neste programa e se estão dispostas a realizar atividades extras que demandem reuniões de conscientização, por exemplo.

• Com base nos resultados das avaliações, é possível formar o grupo responsável pela implementação da diversidade. Eles ficarão encarregados de desenvolver um projeto que incluirá a definição de objetivos, público-alvo, características da iniciativa e os benefícios que o projeto trará tanto para a organização quanto para as pessoas. Essa etapa é fundamental, uma vez que exigirá a realização de várias apresentações para engajar o maior número de pessoas e garantir o sucesso da promoção da diversidade.

Dica: como em qualquer projeto, é fundamental fornecer feedback, compartilhar ideias, aprendizados e oportunidades de melhoria à medida que a estratégia avança. O grupo também deve estar aberto a ouvir e incorporar as melhores ideias para aprimorar o trabalho diariamente.

• Quando a estratégia de comunicar e promover a diversidade étnica e racial na empresa estiver consolidada, o foco será manter o grupo ativo, retendo mais pessoas e a empresa reconhecendo constantemente a importância de continuar apoiando esta frente. Esse papel é essencial para alcançar sucesso a longo prazo. As atividades de retenção são desafiadoras e exigirão persuasão e uma comunicação eficaz para manter o engajamento das pessoas com o tema.

Conclusão:

A partir do comprometimento e esforço dos colaboradores no projeto, a empresa poderá alcançar não apenas resultados a nível cultural e comunicativo, mas também conquistar benefícios econômicos. Sem dúvida, uma estratégia bem-sucedida trará reconhecimento externo de fornecedores, clientes e parceiros, tornando-se uma referência no mercado como uma empresa que se preocupa e promove questões sociais.

Dessa forma, podemos concluir que a busca por promover a diversidade pode ser alcançada pelo real interesse social da empresa e sua capacidade de buscar soluções para abordar a questão atual.

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Hoje, mais da metade (51%) dos funcionários dizem ter acordos de trabalho flexíveis em sua função atual, e esse número deve crescer. Nos últimos seis meses, mais de um terço das organizações (37%) viram um aumento nos pedidos de trabalho flexível. 

Em nosso relatório, que se baseia em nosso Trabalho flexível: lições da pesquisa de pandemia publicada em abril de 2021, analisamos os tipos de acordos de trabalho flexíveis oferecidos e mostramos como isso se relaciona com:

• satisfação no trabalho
• produtividade
• equilíbrio trabalho-vida
• saúde e bem-estar
• retenção e recrutamento de pessoal
• inclusão e diversidade. 

Também consideramos como as organizações devem lidar com possíveis desafios e riscos para garantir que tenham sucesso no trabalho flexível e híbrido no futuro.

Principais conclusões

Nossa pesquisa sugere que, para ter sucesso na implementação de práticas de trabalho flexíveis e híbridas, os empregadores devem:

• permitir que os trabalhadores solicitem trabalho flexível desde o primeiro dia de trabalho
• aumentar a conscientização sobre as diferentes formas de trabalho flexível
• consulte os funcionários ao projetar práticas de trabalho flexíveis ou híbridas
• avaliar os riscos com base na igualdade e na inclusão
• fornecer suporte e treinamento para gerentes
• foco nos resultados, em vez de estar ‘presente’ no escritório
• investir em tecnologia adequada
• manter um forte foco na saúde e bem-estar dos funcionários
• implementar planos para evitar excesso de trabalho e burnout.

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Este relatório fornece insights baseados em evidências sobre como os profissionais podem continuar a promover a colaboração multifuncional em um mundo de trabalho cada vez mais híbrido. Com base em discussões com 25 organizações, compostas por profissionais de pessoas e seus pares em outras funções de negócios, ele explora como a criação de parcerias mais fortes será essencial para enfrentar os desafios do local de trabalho do futuro.

Principais conclusões

Os temas identificados por profissionais de pessoas e seus colegas que auxiliam no trabalho colaborativo incluem:

• Construindo entendimento e propósito compartilhados : a pandemia uniu as equipes como nunca antes – aproveitar esse alinhamento em torno de um objetivo central se tornará ainda mais importante no futuro.
  
• Transparência e abertura : deve ser incentivada a partilha de informação, a comunicação mais eficaz e a transparência.
  
• Compartilhamento de experiência : aproveitar o conhecimento especializado de outras funções de negócios para influenciar a tomada de decisões e a prática das pessoas será essencial no futuro.
  
• Colaboração além das fronteiras : a abertura ao trabalho entre equipes e organizações pode ajudar na colaboração e manter as pessoas no centro das organizações.

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Houve comentários significativos sobre o aumento acentuado do status e do valor percebido da profissão de RH nos últimos 18 meses. Pesquisa realizada por David Collings, professor de gestão de recursos humanos da Dublin City University, observa como a pandemia colocou o RH no centro das atenções , assim como a crise financeira o fez para os CFOs e o Y2K para os CIOs. 

As demandas da reação ao Covid-19 na profissão de RH foram extensas e, agora evidentemente, prolongadas. A navegação necessária para orientar seus negócios pelos aspectos legislativos e processuais do plano de sobrevivência de seus negócios foi mais desafiadora do que o normal, pois os profissionais de RH tiveram que aprender o novo vocabulário do Covid-19 (licença, quarentena, auto-isolamento etc.) e então ser capaz de explicar e aconselhar os outros de acordo.

É evidente que as demandas contínuas da crise afetaram muitos profissionais de RH. O grande volume de trabalho e a necessidade de reagir a curto prazo, considerando as consequências de longo prazo em um território tão inexplorado, podem ter ultrapassado os limites do conjunto geral de habilidades de RH. Minhas conversas diárias com profissionais de RH em vários setores destacaram a experiência comum de carga de trabalho intensa, horas excessivas e sensação de falta de profundidade. Isso não está bem. Embora a profissão de RH tenha aceitado amplamente o desafio, é importante que, ao sairmos da crise, paremos e façamos um balanço.

Para que o RH mantenha sua posição mais proeminente no debate estratégico, ele precisará fortalecer o conjunto de habilidades de RH e os níveis de influência. Esta é uma janela de oportunidade que deve ser capitalizada rapidamente. 

Acredito que existem cinco atributos-chave que determinarão o sucesso dos profissionais de RH e permitirão que eles mantenham ou não sua voz de liderança: 

Comercialidade

A compreensão comercial de um profissional de RH é a base fundamental para a credibilidade. Deve ser negócios em primeiro lugar, RH em segundo lugar. Um conhecimento profundo do negócio, como ele opera, ganha dinheiro, seus ciclos de negócios, como ele compete por clientes etc. prioridades das pessoas.

Profissionalismo

A expertise profissional de um profissional de RH em relação à legislação trabalhista e as alavancas de gestão de pessoas trazem uma perspectiva para o negócio que deve tanto protegê-lo de riscos quanto possibilitar seu desempenho. Ter essa influência exige que os profissionais de RH não apenas sejam bem treinados, mas também confiantes de que podem ser criativos com a melhor forma de apoiar seus negócios à medida que continuam se adaptando e superando obstáculos. Numa altura em que a mudança é constante, a criatividade profissional é fundamental.

Compaixão

É o papel único do RH como canal entre as expectativas do empregador e a experiência do funcionário que exige que os profissionais de RH demonstrem inteligência emocional e compaixão significativas. A capacidade de ter empatia com a experiência dos outros é fundamental para mitigar potenciais disputas trabalhistas e tem um impacto significativo no bem-estar mental dos funcionários. Ter ‘RH’ em seu cargo não significa que seja uma força inerente. A habilidade necessária para ouvir generosamente, ouvir o que realmente está sendo dito e garantir que os funcionários se sintam ouvidos e valorizados não deve ser subestimada. 

Coragem

Os profissionais de RH precisam ter coragem para não fechar os olhos. Seja identificando comportamentos inadequados, desafiando potenciais preconceitos inconscientes ou expondo tratamento ou expectativas injustas, o requisito de imparcialidade e resiliência é crucial. O movimento #MeToo destacou como é preciso coragem para se levantar e dizer o que os outros não estão dispostos. Essa resolução deve ser demonstrada pela função de RH.

Autodisciplina

Como em qualquer área de especialização funcional, a capacidade de os profissionais de RH se destacarem exige que eles demonstrem propriedade, tenacidade e responsabilidade. Eles precisam fazer o que dizem que vão fazer. Manter a compostura em tempos de mudança e pressão é exigente, exigindo resiliência emocional. A autodisciplina ao gerenciar informações confidenciais e sensíveis é crucial para construir uma reputação confiável – especialmente ao lidar com a roupa suja de uma empresa.

É o desenvolvimento desses atributos-chave e a habilidade com a qual eles são implantados em um negócio que pode realmente transformar o desempenho do negócio, a experiência do funcionário e a credibilidade da função de RH. O que sustentou a transformação do RH até o momento não será suficiente para impulsionar nosso sucesso futuro. O RH precisa urgentemente investir tempo e compromisso para equipar os colegas de RH se eles quiserem fornecer a experiência e a direção estratégica de que as empresas precisam tão desesperadamente.

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Pergunte a qualquer profissional de RH por que ele queria fazer esse trabalho e ele provavelmente dirá que deseja causar um impacto ou fazer o melhor pelo pessoal de sua organização. Pergunte-lhes se isso está acontecendo diariamente, entretanto, e a maioria dirá que não. Eles estão lutando contra uma série de ‘incêndios’ no local de trabalho, seja ajudando um gerente a lidar com uma reclamação ou respondendo a uma solicitação do CEO sobre os dados de ausência mais recentes. Durante a pandemia, esse combate a incêndios se intensificou à medida que as equipes de RH respondiam às mudanças nas regras do governo e aos desafios do trabalho remoto. 

Se você deseja ser mais estratégico, pular de uma crise para outra torna difícil ter esse impacto. Você sabe que precisa resolver os problemas em torno da inclusão, mas não sabe por onde começar porque tudo na sua caixa de entrada parece urgente. No entanto, muitos desses problemas derivam de considerações culturais mais amplas; as pessoas estão saindo porque a marca não viveu de acordo com o que elas pensavam ou os valores que seus líderes afirmam defender estão faltando em ação no chão de fábrica. 

Outras equipes da empresa têm dados indicadores de leads para ajudar a orientar essas decisões: portanto, os gerentes de vendas sabem que uma campanha de marketing pode gerar mais compradores, por exemplo. Isso significa que seus olhos estão voltados para o futuro, em vez de lidar constantemente com o que está à sua frente. O RH, em comparação, está gerenciando os indicadores de atraso porque está tratando de coisas que aconteceram no passado ou precisam ser resolvidas imediatamente.  

Do ponto de vista da reputação, o RH sempre teve que lidar com o fato de ser visto como a profissão de ‘Cinderela’. Mas, de muitas maneiras, a pandemia mostrou o RH sob uma nova luz – apoiando equipes inteiras a mudar para o trabalho remoto quase da noite para o dia, colocando o bem-estar em primeiro plano e tomando decisões difíceis sobre licença ou quem iria trabalhar na linha de frente. Agora existe uma oportunidade única de desenvolver isso e fazer a diferença nas questões que ganharam espaço nos últimos 18 meses. Isso poderia abordar as preocupações dos funcionários sobre o equilíbrio entre vida pessoal e profissional por meio de iniciativas de bem-estar de longo prazo; estabelecer metas para melhor representação de grupos étnicos minoritários; ou repensar as políticas parentais e de trabalho flexíveis para um mundo de trabalho híbrido. Em suma, se o RH puder ver além do tempo que gasta trabalhando na empresa, e trabalhar na empresa, 

Então, como o RH pode redefinir esse equilíbrio? Ele realmente precisa de uma fonte de dados confiável e regular. Um dos indicadores mais eficazes para a função de pessoas são as informações atualizadas sobre as experiências dos funcionários na organização. Pesquisas anuais de engajamento podem atuar como uma referência útil de como a força de trabalho se sente sobre uma série de questões, como os benefícios oferecidos ou o treinamento que recebem, mas por sua própria natureza, esses dados serão retrógrados e desatualizados rapidamente. Usar pesquisas de pulso ou equipar gerentes para executar questionários curtos com mais regularidade significa que eles podem agir imediatamente, criando espaço para o RH ver o horizonte à sua frente. 

Um ciclo de feedback mais frequente pode ajudar a evitar os problemas do dia-a-dia que também podem sobrecarregar o RH. Saber que um funcionário está se sentindo desinteressado porque precisa de mais treinamento em uma ferramenta específica ou porque houve um mal-entendido com um colega pode muitas vezes ser resolvido em minutos por um gerente direto antes que o sentimento de desinteresse cresça e coloque em risco o futuro do funcionário na empresa. Os indicadores de atraso e avanço estão mais equilibrados – com um aviso prévio, você tem tempo para resolver os problemas de engajamento antes que se tornem um problema de retenção. 

Um bom exemplo disso é o gerenciamento de desempenho. Com informações mais atualizadas sobre como os funcionários se sentem sobre aspectos de suas funções, as conversas sobre desempenho e progressão na carreira podem ser muito mais ricas e específicas. Os funcionários podem ter uma ideia mais clara do que se espera deles, o que significa que as metas se tornam mais realizáveis ​​e eles se sentem mais envolvidos com seu trabalho. Isso também tem um efeito multiplicador. Se um funcionário pode melhorar o que faz (e como se sente em relação ao trabalho) em apenas 10 por cento, e isso acontece em equipes e departamentos inteiros, isso logo resulta em uma mudança em toda a organização.

A paisagem continua a evoluir à medida que avançamos para o mundo do trabalho híbrido. Os últimos 18 meses nos mostraram como as coisas podem mudar rapidamente e verificar os funcionários uma vez por ano por meio de uma pesquisa anual não fornecerá a uma organização a inteligência voltada para o futuro de que precisa. Agora é a hora de o RH parar de combater incêndios e coletar informações em tempo real sobre o que os funcionários precisam. 

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Algumas das barreiras ao trabalho flexível, tanto culturais quanto práticas, foram desafiadas pelos últimos meses pelo home office. No entanto, algumas permanecerão. As organizações e o RH precisarão considerar como podem criar culturas nas quais o trabalho flexível possa prosperar.

Os seguintes elementos de cultura e atividades geralmente estão presentes em organizações nas quais o trabalho flexível está funcionando bem:

• Alta confiança.
• O desempenho foi determinante para o alcance dos resultados, em vez da presença e disponibilidade.
• Disponibilidade de uma gama de opções de trabalho flexíveis.
• Comunicação eficaz de oportunidades de trabalho flexíveis e atividades contínuas de conscientização.
• Trabalho flexível disponível para todos os grupos de funcionários em princípio, independentemente da função. Cada solicitação é considerada por seus próprios méritos.
• Líderes seniores de apoio, incluindo modelos visíveis.
• Empregos anunciados como adequados para um trabalho flexível.
• Aplicação consistente de políticas – por exemplo, garantir que todas as áreas da organização adotem uma abordagem semelhante à tomada de decisões.
• Um alto nível de entendimento em toda a organização dos benefícios do trabalho flexível.

Mudar a cultura significa mudar atitudes, crenças e comportamentos. Este não é necessariamente um processo rápido e exigirá um esforço consistente.

O RH pode desempenhar um papel fundamental no apoio à mudança da organização. Além de aconselhar sobre políticas e processos, os profissionais de RH podem incentivar seus negócios a estarem prontos para um futuro mais flexível, fornecendo informações, compartilhando boas práticas e aprendendo com outras organizações e oferecendo desafios construtivos. Acima de tudo, eles podem entender as evidências do trabalho flexível e compartilhá-las internamente em suas próprias organizações, usando-as como um fator de mudança. 

Oferecer capacitação aos gestores sobre os benefícios do trabalho flexível, bem como sobre como gerenciar trabalhadores flexíveis, é uma das maneiras mais eficazes de aumentar a qualidade e a quantidade de acordos de trabalho flexíveis. Também apoiará a transição para um futuro mais flexível.

Os gerentes são a chave do trabalho flexível: eles podem ser facilitadores e apoiadores, ou uma barreira para uma implementação eficaz.

Os aspectos práticos da capacitação dos gestores devem incluir:

• Uma visão geral da legislação trabalhista relevante relacionada ao trabalho flexível.
• A própria política da organização sobre trabalho flexível.
• O processo de inscrição – e as responsabilidades específicas do gerente de linha nesse processo.
• Como avaliar um trabalho para um potencial de trabalho flexível.
• O argumento do negócio para o trabalho flexível e por que é tão importante.

O treinamento do gerente pode ser complementado com ferramentas práticas, como guias de “como fazer”, estudos de caso, mapas de processos e formulários padrão.

No entanto, é improvável que simplesmente fornecer informações sobre políticas e processos seja suficiente para levar as pessoas a uma cultura de trabalho mais flexível. Os gerentes também precisarão entender como gerenciar funcionários flexíveis e uma equipe mista de funcionários remotos e baseados em escritório, bem como os muitos benefícios potenciais empresariais e individuais de trabalhar com mais flexibilidade.

O trabalho flexível tem o potencial de trazer benefícios significativos para as organizações e seus funcionários. Ele pode apoiar o retorno ao local de trabalho em um nível prático, ajudar os funcionários a lidar com problemas contínuos relacionados à pandemia e ajudar a manter a higiene e o distanciamento social, enquanto o vírus ainda apresenta um risco considerável. A longo prazo, pode permitir que as organizações abordem algumas de suas principais estratégias de pessoas, incluindo aquisição de talentos, produtividade, engajamento dos funcionários, retenção, remuneração por gênero e sustentabilidade. O trabalho flexível será, portanto, uma questão fundamental para os profissionais de RH nos próximos meses e além.

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A pandemia global do COVID-19 e a conseqüente desaceleração econômica causaram perturbações humanas e financeiras importantes, mudando fundamentalmente a maneira como vivemos e trabalhamos.

No mundo do trabalho, a crise acelerou a transformação sem precedentes, à medida que as organizações respondem à pandemia. Vimos inovação, colaboração e integração de funções à medida que as equipes se reúnem para permitir operações de negócios. A crise alterou tradições e paradigmas de trabalho e nos levou a aceitar grandes mudanças na maneira como trabalhamos, com grande velocidade. Novas práticas de trabalho que antes levavam anos para serem incorporadas, como trabalhos de casa em massa e trabalho digital, foram implementadas em questão de semanas.

Durante um recente webinar do CIPD sobre como liderar uma crise, o chefe de governo do governo do Reino Unido, Rupert McNeil, e o CEO do CIPD, Peter Cheese, discutiram a necessidade de líderes seniores evitarem a disposição natural de “voltar atrás” após esse período de mudanças significativas, lembrando a citação , ‘Nunca deixe uma boa crise desperdiçar’. Dados os grandes avanços alcançados ao longo do surto de COVID-19, por que voltar a modelos antigos de trabalho? Tais momentos da história trazem à tona novos conceitos e ideias, forçando todos a pensar de maneira diferente e fora de nossas zonas de conforto. Quais são as principais lições e oportunidades que os profissionais de RH podem levar a bordo com a resposta COVID-19?

1.   Agilidade nos negócios – fazendo acontecer

Esta crise é muito uma crise humana. Os profissionais de RH estão no centro da resposta do negócio, trabalhando dia e noite para equilibrar e apoiar as crescentes necessidades da organização e da força de trabalho. Gerenciar mudanças e priorizar a agilidade dos negócios está no topo da agenda.

A pandemia foi necessária para as empresas perceberem a necessidade de serem ágeis e adaptáveis dentro de sua capacidade operacional. A falta de adaptação e resposta a riscos externos positivos e negativos significará, infelizmente, que algumas empresas sejam deixadas para trás. Os profissionais de RH tem uma  grande tarefa em mãos para garantir que as práticas de gestão de pessoas ofereçam suporte a formas de trabalho ágeis, permitindo que as operações sejam aprimoradas ou redimensionadas a qualquer momento. 

2.   Abraçando a mudança

Recusar-se a “retroceder” oferece a oportunidade de reavaliar abordagens de gestão de pessoas e de employee experience, potencialmente abrindo caminho para uma abordagem mais individualizada das relações de trabalho. O trabalho durante a quarentena apresentou alguns desafios consideráveis. Os colaboradores fizeram malabarismos com responsabilidades de cuidado e aprenderam a gerenciar a integração dos limites da casa e do trabalho. É provável que eles esperem a continuação do trabalho de maneiras mais flexíveis e autônomas. A implementação de práticas de trabalho flexíveis pode oferecer benefícios para colaboradores e organizações e suporta uma força de trabalho mais diversificada e inclusiva. 

3.   Aprendendo em tempos de crise

Embora a pesquisa do CIPD indique que a aprendizagem e o desenvolvimento foram priorizados pelas empresas desde a pandemia, a aprendizagem é mais crucial do que nunca. Todos nós tivemos que aprender coisas novas durante esse período. Isso pode não acontecer por meio de formas formais de aprendizado, mas as empresas e os colaboradores certamente estão aprendendo por necessidade durante esta crise. Eles tiveram que entender uma série de novas habilidades, incluindo:

·       implementar e executar novos programas de tecnologia

·       facilitar o aprendizado on-line

·       gerenciar equipes virtuais / remotas

·       manter o equilíbrio entre vida profissional e profissional e responsabilidades de cuidar da casa

·       trabalhar de maneira a apoiar o bem-estar e a produtividade

·       ficar conectado e continuar a colaborar com os colegas.

Ainda há uma maneira de digitalizar nosso aprendizado e alinhá-lo às formas modernas de trabalhar. Muitos papéis de P&D ainda são predominantemente facilitadores presenciais. A pesquisa do CIPD sugere que muitas organizações não possuem as habilidades e funções necessárias para fornecer aprendizado digital. 

O período de mudanças significativas durante a pandemia resultará em diferentes maneiras de trabalhar e novos modelos de negócios. É provável que as necessidades dos consumidores e as expectativas dos clientes tenham mudado, e as empresas precisarão responder a isso com eficácia. As funções pré-pandêmicas podem parecer muito diferentes das novas demandas e responsabilidades que estão sendo impostas aos colaboradores. Mas a adaptabilidade precisa ser atendida com as habilidades necessárias para se adequar ao futuro. Equipe sua força de trabalho com as habilidades certas, aprimorando e investindo no aprendizado agora, para suportar novos desafios de negócios e ajudar na recuperação.

4.   Habilidades e capacidades sob demanda

Os briefings diários do COVID-19 destacaram explicitamente a importância do uso de dados e técnicas de análise para fazer recomendações baseadas em evidências. É vital que os líderes busquem evidências para fornecer informações em momentos de mudanças ou crises significativas. A pesquisa do CIPD constatou que nove em cada dez organizações planejam usar dados e análises de pessoas no futuro. No entanto, o nível de capacidade em toda a empresa permanece focado em análises e relatórios básicos. O acesso e a utilização de dados devem ser as principais áreas de foco para os líderes de RH, a fim de apoiar o sistema de gestão de pessoas a desenvolver sua capacidade de usar análises e criar valor em sua prática.

O uso de dados também anda de mãos dadas com nossas descobertas sobre a crescente demanda por conjuntos de habilidades de desenvolvimento organizacional e gerenciamento de mudanças. Ambas as áreas especializadas devem recorrer a dados e análises para garantir a longevidade e continuidade dos negócios em tempos difíceis.

O mundo dos negócios encontrou grandes mudanças durante essa pandemia e, juntamente com ela, aprendizagens, oportunidades e outros desafios. Devemos aprender com nossos erros, aproveitar novas oportunidades e avançar com nosso entendimento recém-adquirido para ajudar na recuperação e nos equipar para responder com sucesso ao próximo grande desafio à frente, qualquer que seja.

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