H\u00e1 fortes evid\u00eancias que sugerem que melhorar a capacidade de gest\u00e3o deve ser um objetivo fundamental de uma boa estrat\u00e9gia de trabalho. Gest\u00e3o \u00e9 importante tanto para desempenho organizacional, quanto para o desempenho dos colaboradores e sua experi\u00eancia profissional. Pesquisas evidenciam que h\u00e1 uma forte liga\u00e7\u00e3o entre a qualidade da gest\u00e3o e a produtividade. \u00c0 medida em que voc\u00ea promove um melhor engajamento da for\u00e7a de trabalho e o uso de suas habilidades, h\u00e1 um impacto positivo na performance organizacional. Por isto, o foco no aprimoramento das lideran\u00e7as se faz necess\u00e1rio, pois os gestores n\u00e3o podem implementar algo que eles desconhecem.<\/p>\n\n\n\n
Para o engajamento dos colaboradores, pesquisas destacam a import\u00e2ncia da lideran\u00e7a de boa qualidade, da gest\u00e3o de pessoas e das pr\u00e1ticas de desenvolvimento, trabalho flex\u00edvel e a escuta para a voz do funcion\u00e1rio, impactando diretamente tamb\u00e9m no bem estar dos mesmos e, consequentemente, nos resultados positivos de neg\u00f3cios. O comportamento do gestor \u00e9 fundamental para o desenvolvimento de rela\u00e7\u00f5es de trabalho positivas, baseadas na confian\u00e7a, inclus\u00e3o e respeito m\u00fatuo, gerenciamento e preven\u00e7\u00e3o de conflitos e estresse, bem como apoiar um ambiente de aprendizagem e inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
A pesquisa do UK Working Lives (2018) comprova que o maior retorno de investimento para melhorar o desempenho do colaborador e o envolvimento do mesmo pode estar na melhoria do bem-estar f\u00edsico, mental e emocional no ambiente de trabalho. Para isto, s\u00e3o necess\u00e1rias v\u00e1rias a\u00e7\u00f5es e frentes de atua\u00e7\u00e3o, al\u00e9m de pol\u00edticas espec\u00edficas de sa\u00fade no local de trabalho. Vamos ver algumas delas:<\/p>\n\n\n\n
1. Governan\u00e7a Corporativa<\/strong><\/p>\n\n\n\n Uma forma de ajudar a melhorar a qualidade do trabalho e o desempenho de neg\u00f3cios sustent\u00e1veis \u00e9 atrav\u00e9s do incentivo a um foco muito maior por parte das organiza\u00e7\u00f5es na for\u00e7a de trabalho pela governan\u00e7a corporativa. Numerosos exemplos de desastres de governan\u00e7a corporativa sugerem que as organiza\u00e7\u00f5es n\u00e3o atuam a longo prazo, e que \u00e9 necess\u00e1ria uma compreens\u00e3o profunda do valor da for\u00e7a de trabalho e dos riscos associados \u00e0 m\u00e1 gest\u00e3o de pessoas e lideran\u00e7a. As pessoas est\u00e3o no centro de todos os neg\u00f3cios e uma propor\u00e7\u00e3o cada vez maior de valor nas organiza\u00e7\u00f5es \u00e9 representado por ativos intang\u00edveis, como capital humano: as habilidades, conhecimento e motiva\u00e7\u00e3o da for\u00e7a de trabalho.<\/p>\n\n\n\n Sendo assim, uma pesquisa recente do CIPD mostrou que os investidores est\u00e3o cada vez mais interessados em percep\u00e7\u00f5es da for\u00e7a de trabalho, particularmente conceitos como \u201cqualidade de gest\u00e3o\u201d. As informa\u00e7\u00f5es de HCM s\u00e3o fundamentais para as empresas identificarem quais investimentos em capital humano tendem a gerar valor de longo prazo para as diferentes partes interessadas, incluindo seus colaboradores, bem como gest\u00e3o de riscos para o pessoal e para o neg\u00f3cio ligados \u00e0 m\u00e1 gest\u00e3o de pessoas. Por exemplo, dados sobre o perfil demogr\u00e1fico da for\u00e7a de trabalho em diferentes n\u00edveis, investimento em treinamento e desenvolvimento, aus\u00eancia de pessoal e bem-estar, satisfa\u00e7\u00e3o no trabalho e engajamento, bem como custos de recrutamento e rotatividade podem fornecer percep\u00e7\u00f5es sobre a qualidade da experi\u00eancia das pessoas no trabalho e a sa\u00fade subjacente de uma organiza\u00e7\u00e3o. As organiza\u00e7\u00f5es podem criar culturas que garantam que os funcion\u00e1rios tenham uma voz eficaz e possam se manifestar em suas preocupa\u00e7\u00f5es e apoiar o desempenho sustent\u00e1vel.<\/p>\n\n\n\n 2. Melhorar o acesso a treinamento, desenvolvimento e aprendizagem ao longo da vida<\/strong><\/p>\n\n\n\n Os r\u00e1pidos avan\u00e7os tecnol\u00f3gicos que afetam o local de trabalho, juntamente com o nosso envelhecimento da popula\u00e7\u00e3o trabalhadora, significam que h\u00e1 uma necessidade urgente de melhorar as oportunidades para as pessoas investirem em compet\u00eancias e aprendizagem nas diferentes fases da vida profissional.<\/p>\n\n\n\n A grande maioria da for\u00e7a de trabalho de 2030 j\u00e1 est\u00e1 ativa, e n\u00e3o ser\u00e1 afetada pela atual rodada de reformas educacionais que estamos pensando enquanto sociedade e governo. E se devemos enfrentar os enormes desafios da r\u00e1pida mudan\u00e7a tecnol\u00f3gica, o envelhecimento da for\u00e7a de trabalho, e estruturas organizacionais cada vez mais complexas, a capacidade de aprimorar e requalificar nosso a for\u00e7a de trabalho precisa de um foco muito mais forte. No entanto, ainda h\u00e1 uma necessidade premente de melhorar a qualidade e disponibilidade de habilidades e oportunidades de treinamento, criando uma cultura de aprendizagem e adaptabilidade nas organiza\u00e7\u00f5es. Esta tamb\u00e9m \u00e9 uma preocupa\u00e7\u00e3o do World Economic Forum que j\u00e1 discute como capacitar a popula\u00e7\u00e3o para as novas habilidades de trabalho que s\u00e3o e ser\u00e3o requeridas. Para as organiza\u00e7\u00f5es, o profissional de aprendizagem e desenvolvimento (T&D) tende a ser valorizado, mas precisa aprimorar no olhar estrat\u00e9gico do plano de educa\u00e7\u00e3o corporativa para estar, de fato, alinhado com as necessidades futuras do neg\u00f3cio, oferecendo conte\u00fados e pr\u00e1ticas necess\u00e1rios para a for\u00e7a de trabalho, endere\u00e7ando gaps ou excessos de habilidades.<\/p>\n\n\n\n Criar uma boa estrat\u00e9gia de trabalho requer um olhar amplo para a gest\u00e3o, governan\u00e7a, lideran\u00e7a, engajamento, aprendizagem, mudan\u00e7a, cultura e jornada do colaborador. Conhe\u00e7a estes planos integrados de transforma\u00e7\u00e3o organizacional com a equipe WePeople.<\/p>\n\n\n\n Nos \u00faltimos 20 anos, o n\u00famero de fus\u00f5es e aquisi\u00e7\u00f5es em todo o mundo se aproximou de 800.000 transa\u00e7\u00f5es, com um valor de mais de US $ 57 trilh\u00f5es de d\u00f3lares. O n\u00famero de artigos analisando por que fus\u00f5es e aquisi\u00e7\u00f5es fracassam <\/em> ultrapassa em muito 70.000; e o tema da cultura permeia essas discuss\u00f5es. O consenso parece ser que a integra\u00e7\u00e3o cultural, a chave para a fus\u00e3o bem-sucedida de duas ou mais organiza\u00e7\u00f5es, geralmente tem sido deficiente.<\/p>\n\n\n\n A cultura impacta e nos diz muito se uma organiza\u00e7\u00e3o fomenta ou restringe seu pr\u00f3prio crescimento, sua distribui\u00e7\u00e3o de poder para tomada de decis\u00e3o, bem como uma estrutura eficaz para operar, decidir e agir para inova\u00e7\u00e3o, qualidade e foco do cliente. Uma Cultural Due Dilligence bem feita, com a identifica\u00e7\u00e3o do tipo de cultura da empresa a ser adquirida, minimiza muito o risco de fracasso do neg\u00f3cio e potencializa a possibilidade de sucesso no desempenho da empresa sob a nova gest\u00e3o, amortecendo o choque cultural.<\/p>\n\n\n\n Desta forma, ela contribui para:<\/p>\n\n\n\n \u2022 Identifica\u00e7\u00e3o de riscos e oportunidades do neg\u00f3cio para contribuir na tomada de decis\u00e3o;<\/p>\n\n\n\n \u2022 Reten\u00e7\u00e3o e engajamento de talentos da empresa adquirida;<\/p>\n\n\n\n \u2022 Redu\u00e7\u00e3o de conflitos internos devido \u00e0s diferen\u00e7as nas tomadas de decis\u00f5es entre as lideran\u00e7as;<\/p>\n\n\n\n \u2022 Facilita\u00e7\u00e3o da integra\u00e7\u00e3o e continuidade \/ aumento de produtividade;<\/p>\n\n\n\n \u2022 Diminui\u00e7\u00e3o dos riscos de fracasso do neg\u00f3cio, observando se a adquirida \u00e9 fomentadora de crescimento ou inibidora, se promove a inova\u00e7\u00e3o ou se a restringe, etc;<\/p>\n\n\n\n \u2022 Diminui\u00e7\u00e3o do choque cultural;<\/p>\n\n\n\n \u2022 Identifica\u00e7\u00e3o dos desafios que podem ser gerenciados em uma integra\u00e7\u00e3o, construindo um plano de change e de cultura para maior efetividade organizacional;<\/p>\n\n\n\n \u2022 Compreender o passado, presente e promover a sustenta\u00e7\u00e3o do futuro, compreendendo a maturidade e abertura da organiza\u00e7\u00e3o para adapta\u00e7\u00e3o e mudan\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n Por\u00e9m, um ponto aqui \u00e9 fundamental. Muitas vezes, se confunde o mapeamento de cultura com o de clima. E aqui, vale uma diferencia\u00e7\u00e3o a respeito. Para Edgar Schein, a cultura significa \u201co padr\u00e3o de premissa b\u00e1sica compartilhada \u2013 inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um determinado grupo, \u00e0 medida que aprendem a lidar com seus desafios na organiza\u00e7\u00e3o. Seria uma adapta\u00e7\u00e3o externa e integra\u00e7\u00e3o interna \u2013 que funcionou bem o suficiente para ser considerada v\u00e1lida e, portanto, ser ensinada aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em rela\u00e7\u00e3o a estes desafios<\/em>\u201d. Podemos definir que cultura corresponde \u00e0s caracter\u00edsticas compartilhadas entre as pessoas da mesma empresa, incluindo os valores, normas de comportamento, s\u00edmbolos, rotinas, tradi\u00e7\u00f5es, perspectivas e cren\u00e7as dos indiv\u00edduos.<\/p>\n\n\n\n Muitas vezes, a cultura \u00e9 confundida com clima organizacional, mapeando-se este aspecto. Mas, pode-se dizer que o clima organizacional pode ser descrito como as percep\u00e7\u00f5es e significados que as pessoas atribuem \u00e0 cultura em que trabalham. Portanto, um processo de Cultural Due Dilligence deve ser muito bem constru\u00eddo para identificar, de forma assertiva e efetiva, a cultura organizacional e n\u00e3o o seu clima.<\/p>\n\n\n\n A medida em que se compreende a cultura e observando como ela pode mudar para ter uma melhor integra\u00e7\u00e3o e efetividade, o pr\u00f3ximo passo \u00e9 construir um mapa de evolu\u00e7\u00e3o cultural para facilitar a integra\u00e7\u00e3o e o crescimento, o alcance das estrat\u00e9gias do neg\u00f3cio. Este mapa deve conter as interven\u00e7\u00f5es necess\u00e1rias a serem realizadas por ondas, p\u00fablicos, identificando e aplicando metodologias espec\u00edficas de gest\u00e3o da mudan\u00e7a, aprendizagem, engajamento e comunica\u00e7\u00e3o de forma integrada, com um olhar organizacional e local (subculturas). Desta forma, h\u00e1 uma interven\u00e7\u00e3o completa de apoio em processos de fus\u00f5es e aquisi\u00e7\u00f5es, equilibrando o tempo de adapta\u00e7\u00e3o e mudan\u00e7a versus performance corporativa. <\/p>\n\n\n\n Conhe\u00e7a a metodologia de trabalho da WePeople para realizar Cultural Due Dilligence.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" H\u00e1 fortes evid\u00eancias que sugerem que melhorar a capacidade de gest\u00e3o deve ser um objetivo fundamental de uma boa estrat\u00e9gia de trabalho. Gest\u00e3o \u00e9 importante tanto para desempenho organizacional, quanto para o desempenho dos colaboradores e sua experi\u00eancia profissional. 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