A ind\u00fastria de RH enfrentou mais desafios sem precedentes no ano passado, desde navegar pelas consequ\u00eancias da guerra na Ucr\u00e2nia at\u00e9 uma crise de custo de vida p\u00f3s-pand\u00eamica que est\u00e1 afetando negativamente a equipe e as organiza\u00e7\u00f5es. Com isso, o setor aprendeu que nem todos os desafios podem ser previstos.<\/p>\n\n\n\n
Noelle Murphy, editora s\u00eanior de pr\u00e1tica de RH da XpertHR, que compartilhou suas previs\u00f5es sobre o futuro do RH no ano passado , agora se lembra de um come\u00e7o de ano sombrio. \u201cAssim como parecia que a pandemia havia finalmente diminu\u00eddo seu dom\u00ednio em todos os pontos da vida cotidiana, [enfrentamos] uma profunda incerteza econ\u00f4mica da guerra na Ucr\u00e2nia, a recupera\u00e7\u00e3o global da pandemia e, em seguida, um mini-or\u00e7amento desestabilizador levou a um custo severo: crise de vida, infla\u00e7\u00e3o crescente e desafios de neg\u00f3cios preocupantes.\u201d<\/p>\n\n\n\n
E o RH tem estado na vanguarda dessas mudan\u00e7as, que parecem ter um efeito domin\u00f3 no local de trabalho. Os profissionais de pessoas tiveram que manter a cabe\u00e7a em um giro enquanto mudavam sua cultura, modelos de trabalho, navegavam na crise econ\u00f4mica e evitavam um mercado de trabalho desafiador.<\/p>\n\n\n\n
Enquanto a ind\u00fastria se prepara para desacelerar para as f\u00e9rias de ver\u00e3o, a Gest\u00e3o de Pessoas<\/em> pergunta quais habilidades o RH precisar\u00e1 para enfrentar as tempestades do novo ano.<\/p>\n\n\n\n Apesar do papel dos profissionais de pessoas ter evolu\u00eddo significativamente ao longo dos anos, muitos n\u00e3o ficaram surpresos com o fato de uma pesquisa com 666 profissionais seniores de RH e 356 executivos C-level realizada como parte do relat\u00f3rio da Sage A face em mudan\u00e7a do RH em 2024 descobriu que dois ter\u00e7os (63 por cento) dos l\u00edderes empresariais ainda viam o papel do RH como administrativo.<\/p>\n\n\n\n E, enquanto a mesma pesquisa constatou que a maioria (86%) dos l\u00edderes de RH achava que o setor estava se adaptando para se tornar mais r\u00e1pido e \u00e1gil, apenas dois quintos (39%) acreditavam que os funcion\u00e1rios realmente sabiam o que a profiss\u00e3o de pessoas fazia.<\/p>\n\n\n\n No entanto, outra pesquisa conduzida pela BIE Executive, uma empresa de recrutamento de executivos e consultoria de talentos, descobriu que, para 61% dos l\u00edderes de RH entrevistados, a fun\u00e7\u00e3o de RH se desenvolveu em ritmo acelerado nas organiza\u00e7\u00f5es desde a pandemia.<\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m disso, a maioria saudou as mudan\u00e7as provocadas pela pandemia e sentiu que o RH agora era mais confi\u00e1vel e respeitado (62%), mais vis\u00edvel e reconhecido (67%) e mais influente (63%). Al\u00e9m disso, mais da metade (58 por cento) disse que os conselhos est\u00e3o agora olhando para o departamento de RH para impulsionar a transforma\u00e7\u00e3o e que essa habilidade ser\u00e1 mais procurada no pr\u00f3ximo ano. <\/p>\n\n\n\n Expandindo o valor da lideran\u00e7a proveniente das equipes de RH, a diretora executiva de RH da BIE, Emma-Claire Kavanagh, diz: \u201cA mudan\u00e7a de prioridades de RH em dire\u00e7\u00e3o \u00e0 transforma\u00e7\u00e3o e lideran\u00e7a ficou muito clara em nossa pesquisa, e isso \u00e9 apoiado em nossa pr\u00e1tica di\u00e1ria”.<\/p>\n\n\n\n \u201cAs empresas com as quais conversamos est\u00e3o cada vez mais procurando pessoas que venham e se sentem \u00e0 mesa para desafi\u00e1-las, para ajud\u00e1-las a crescer e moldar seus neg\u00f3cios para focar em seu pessoal\u201d, acrescenta ela.<\/p>\n\n\n\n A julgar pelas descobertas, tamb\u00e9m parece que a complexidade da fun\u00e7\u00e3o de RH nos neg\u00f3cios est\u00e1 crescendo, pois a pesquisa indicou que os profissionais seniores de RH est\u00e3o saindo de sua fun\u00e7\u00e3o tradicional e contribuindo para outras \u00e1reas, incluindo ESG (49 por cento), opera\u00e7\u00f5es ( 45 por cento) e comercial\/vendas (26 por cento).<\/p>\n\n\n\n \u201cEstamos vendo CEOs menos experientes cercando-se de subordinados diretos brilhantes que podem trein\u00e1-los efetivamente para tomar decis\u00f5es eficazes\u201d, acrescenta Kavanagh.<\/p>\n\n\n\n Como as organiza\u00e7\u00f5es e a economia tiveram que trabalhar mais para se recuperar ap\u00f3s os desafios do ano passado, o impulso para o RH fazer mais e ser mais tem sido evidente para a maioria.<\/p>\n\n\n\n E olhando para 2023, Gemma Dale, professora da Liverpool John Moores University, diz que isso s\u00f3 vai continuar. \u201cEst\u00e1 claro que os pr\u00f3ximos meses continuar\u00e3o sendo de incerteza e turbul\u00eancia. Da onda cont\u00ednua de agita\u00e7\u00e3o industrial \u00e0 crise do custo de vida, as equipes de RH ser\u00e3o mais uma vez chamadas a serem \u00e1geis e responsivas, orientando seus neg\u00f3cios nos tempos desafiadores que est\u00e3o por vir\u201d.<\/p>\n\n\n\n \u201cPor esses motivos, acho que a habilidade de que o RH precisar\u00e1 \u00e9 a resili\u00eancia\u201d, diz Dale.<\/p>\n\n\n\n Rebecca Peters, consultora de pesquisa do CIPD, concorda, acrescentando: \u201cQuando conversamos com l\u00edderes de RH, h\u00e1 uma no\u00e7\u00e3o de que o mandato dos generalistas est\u00e1 cada vez maior, particularmente a crescente demanda por habilidades e expectativas elevadas de compet\u00eancia.\u201d<\/p>\n\n\n\n Peters destaca o impacto que esse peso emocional pode ter nas pessoas. \u201cSabemos que o bem-estar dos profissionais de pessoas foi atingido pela press\u00e3o dos \u00faltimos anos [de acordo com as descobertas do relat\u00f3rio People Profession 2030 do CIPD ], por isso precisamos garantir que a profiss\u00e3o apoie sua pr\u00f3pria sa\u00fade e bem-estar para evitar consequ\u00eancias negativas, como esgotamento.\u201d<\/p>\n\n\n\n Ecoando isso, Dale acrescenta que, embora \u201cseja dif\u00edcil prever at\u00e9 mesmo o futuro de curto prazo, al\u00e9m de dizer que inevitavelmente envolver\u00e1 mais mudan\u00e7as\u201d, ela exorta os profissionais de RH \u201ca se concentrarem em seu pr\u00f3prio bem-estar enquanto cumprem [em seus objetivos], e garantir que eles n\u00e3o queimem ap\u00f3s quase tr\u00eas anos de desafios cont\u00ednuos\u201d. <\/p>\n\n\n\n Da mesma forma, Murphy acrescenta que \u201ca resili\u00eancia que o RH demonstrou durante esse per\u00edodo ser\u00e1 necess\u00e1ria, mais uma vez, no pr\u00f3ximo ano \u2013 em abund\u00e2ncia. Nunca houve um momento mais importante para o RH alcan\u00e7ar colegas profissionais para apoiar e apoiar uns aos outros\u201d.<\/p>\n\n\n\n Gaby Joyner, especialista em experi\u00eancia do funcion\u00e1rio da WTW, aponta para a pesquisa recente da organiza\u00e7\u00e3o que revelou que a maioria (95%) estava preocupada em reter talentos em 2023. No entanto, uma pesquisa da WorkBuzz revelou que esta \u00e9 uma \u00e1rea em que as empresas carecem, com apenas dois quintos realizando pesquisas anuais. Tamb\u00e9m descobriu que seu uso caiu mais da metade (53%) em quatro anos, com Gary Cookson, diretor da Epic HR, apontando: \u201cAs \u00fanicas coisas que deveriam ser anuais em uma organiza\u00e7\u00e3o s\u00e3o coisas como Natal e anivers\u00e1rios. \u201d<\/p>\n\n\n\n Mas o foco na melhoria da cultura da empresa e na qualifica\u00e7\u00e3o da equipe tem prevalecido, com muitos argumentando que uma cultura corporativa padr\u00e3o-ouro e a capacidade de progredir e construir conhecimento devem se tornar mais valiosas do que pagar, j\u00e1 que a remunera\u00e7\u00e3o luta para acompanhar o aumento da infla\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Ecoando essa ideia, Peters diz que atrair, recrutar e reter talentos e construir cultura e valores organizacionais \u2013 ambas as \u00e1reas-chave para atrair, motivar e reter funcion\u00e1rios em um mercado de trabalho dif\u00edcil e aumentar as percep\u00e7\u00f5es da marca do empregador ser\u00e3o os elementos que fazem de um \u201c empregador de sua escolha\u201d.<\/p>\n\n\n\n O Dr. Nick Kemsley, diretor do Centro de Desenvolvimento de RH da Henley Business School, tamb\u00e9m prev\u00ea que o RH precisar\u00e1 \u201ccontrolar o planejamento estrat\u00e9gico da for\u00e7a de trabalho e estar preparado para desafiar algumas das suposi\u00e7\u00f5es que est\u00e3o por tr\u00e1s de suas abordagens de gerenciamento de talentos, que geralmente s\u00e3o baseadas em pressupostos de carreira ultrapassados.\u201d<\/p>\n\n\n\n Ele acrescenta: \u201cO RH \u200b\u200bprecisa continuar a ser capaz de trabalhar com n\u00edveis crescentes de ambiguidade e tomar decis\u00f5es ‘melhores’ que n\u00e3o tenham uma resposta perfeita.\u201d<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Cr\u00e9dito da imagem de topo: Tetra Images\/Getty Images<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" A ind\u00fastria de RH enfrentou mais desafios sem precedentes no ano passado, desde navegar pelas consequ\u00eancias da guerra na Ucr\u00e2nia at\u00e9 uma crise de custo de vida p\u00f3s-pand\u00eamica que est\u00e1 afetando negativamente a equipe e as organiza\u00e7\u00f5es. 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Com mais a cargo do RH, a resili\u00eancia ser\u00e1 fundamental<\/strong><\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Capacidade de reter talentos e promover uma cultura melhor<\/strong><\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Ela diz que o RH e os empregadores se beneficiariam ao descobrir o que as pessoas querem no local . \u201cPesquisas com funcion\u00e1rios e grupos focais podem ajudar a decifrar o que \u00e9 mais importante para sua for\u00e7a de trabalho, para que voc\u00ea possa priorizar onde a mudan\u00e7a precisa acontecer.\u201d<\/p>\n\n\n\n