As evid\u00eancias sugerem que estamos com dificuldades de formar l\u00edderes e termos sucessores identificados nas organiza\u00e7\u00f5es. Uma preocupante pesquisa revela que 58% das organiza\u00e7\u00f5es relatam uma escassez significativa de l\u00edderes para posi\u00e7\u00f5es-chave (PWC, 2013) e quase um ter\u00e7o n\u00e3o tem certeza de que seus l\u00edderes t\u00eam as habilidades necess\u00e1rias para levar o neg\u00f3cio adiante (Kiddy & Partners, 2020).<\/p>\n\n\n\n
Os diretores de RH est\u00e3o bem cientes de que um planejamento sucess\u00f3rio fraco \u00e9 ruim para os neg\u00f3cios. Mudan\u00e7as n\u00e3o planejadas na lideran\u00e7a executiva podem causar uma queda significativa no pre\u00e7o das a\u00e7\u00f5es e afetar negativamente o desempenho organizacional. Al\u00e9m disso, dados os riscos aumentados associados \u00e0 nomea\u00e7\u00e3o externa para cargos seniores, as organiza\u00e7\u00f5es esperam confiar mais em promo\u00e7\u00f5es internas para posi\u00e7\u00f5es-chave no futuro.<\/p>\n\n\n\n
Claramente, h\u00e1 um trabalho a ser feito para refor\u00e7ar os pipelines internos de talentos. Identificar quem tem potencial para ser um futuro l\u00edder em sua empresa \u00e9 um dos maiores desafios enfrentados pelos profissionais de RH.<\/p>\n\n\n\n
Compreender e identificar o potencial de lideran\u00e7a \u00e9 fundamental para isso. Este pequeno artigo apresenta os desafios principais e armadilhas associadas dos quais todos os profissionais de talent management<\/em> devem estar cientes e abordar em suas pr\u00e1ticas de gest\u00e3o de talentos quando se trata de identificar futuros l\u00edderes.<\/p>\n\n\n\n Muitas vezes, os candidatos internos s\u00e3o esquecidos, rotulados devido a suposi\u00e7\u00f5es fixas de outros sobre sua capacidade, e preconceitos como o chamado preconceito ‘semelhante a mim’ podem levar ao favoritismo para candidatos que s\u00e3o semelhantes aos l\u00edderes existentes em termos de seus valores e h\u00e1bitos, cren\u00e7as, vari\u00e1veis demogr\u00e1ficas e culturais.<\/p>\n\n\n\n 3. Negligenciar o impacto do seu contexto organizacional:<\/strong> Muitas avalia\u00e7\u00f5es do potencial de lideran\u00e7a negligenciam a import\u00e2ncia do contexto. Eles avaliam as caracter\u00edsticas do indiv\u00edduo, mas deixam de consider\u00e1-las em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 quest\u00e3o cr\u00edtica: potencial para qu\u00ea?<\/p>\n\n\n\n O desempenho \u00e9 espec\u00edfico ao contexto, portanto, um l\u00edder que teve sucesso em um contexto n\u00e3o ser\u00e1 necessariamente o l\u00edder mais eficaz em outro. A avalia\u00e7\u00e3o do potencial de lideran\u00e7a deve considerar como o ambiente externo de uma organiza\u00e7\u00e3o – e as respostas estrat\u00e9gicas, operacionais e organizacionais a ele – desafiar\u00e1 seus l\u00edderes no futuro. Em seguida, voc\u00ea deve determinar as mentalidades e as habilidades necess\u00e1rias para que os l\u00edderes se adaptem e tenham sucesso em cada ambiente \u00fanico.<\/p>\n\n\n\n 4. Deixar de apoiar os indiv\u00edduos para que realizem seu potencial: <\/strong>uma vez identificado, o potencial n\u00e3o \u00e9 realizado automaticamente. Na verdade, alguns estudos afirmam que 40% das promo\u00e7\u00f5es de alto potencial terminam em fracasso (Martin & Schmidt, 2010). Os indiv\u00edduos precisam ter a oportunidade de se expandir, aprender e se desenvolver, se quiserem realizar seu potencial. O potencial de um l\u00edder s\u00f3 ser\u00e1 realizado se as condi\u00e7\u00f5es certas forem criadas, colocando o \u00f4nus n\u00e3o apenas sobre os indiv\u00edduos, mas tamb\u00e9m sobre as organiza\u00e7\u00f5es para criar as condi\u00e7\u00f5es certas.<\/p>\n\n\n\n Devemos perceber o quanto os movimentos organizacionais e seu contexto impactam no que significa ser um profissional potencial para uma determinada empresa, sempre observando seu modelo de gest\u00e3o, cultura, estrat\u00e9gias e necessidades do neg\u00f3cio. H\u00e1 muitos mitos que precisamos esclarecer e trazer consci\u00eancia para conversar com a alta lideran\u00e7a no que se refere ao mapeamento sucess\u00f3rio e vis\u00e3o de potencial, principalmente agora no qual estamos em um forte momento de transforma\u00e7\u00f5es organizacionais.<\/p>\n\n\n\n Pronto para evoluir sua gest\u00e3o? Compartilhe este artigo com sua equipe e comece hoje mesmo!<\/strong><\/p>\n\n\n\n Outros artigos: Uma vis\u00e3o sobre mapeamento sucess\u00f3rio e a sustentabilidade organizacional – WePeople<\/a> As evid\u00eancias sugerem que estamos com dificuldades de formar l\u00edderes e termos sucessores identificados nas organiza\u00e7\u00f5es. Uma preocupante pesquisa revela que 58% das organiza\u00e7\u00f5es relatam uma escassez significativa de l\u00edderes para posi\u00e7\u00f5es-chave (PWC, 2013) e quase um ter\u00e7o n\u00e3o tem certeza de que seus l\u00edderes t\u00eam as habilidades necess\u00e1rias para levar o neg\u00f3cio adiante (Kiddy & […]","protected":false},"author":2,"featured_media":3282,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-3281","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-sem-categoria"],"yoast_head":"\n\n
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