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É hora de os profissionais abandonarem a solução de problemas à medida que eles surgem e comecem a abordar as causas básicas, diz Andrew Heath
Pergunte a qualquer profissional de RH por que ele queria fazer esse trabalho e ele provavelmente dirá que deseja causar um impacto ou fazer o melhor pelo pessoal de sua organização. Pergunte-lhes se isso está acontecendo diariamente, entretanto, e a maioria dirá que não. Eles estão lutando contra uma série de ‘incêndios’ no local de trabalho, seja ajudando um gerente a lidar com uma reclamação ou respondendo a uma solicitação do CEO sobre os dados de ausência mais recentes. Durante a pandemia, esse combate a incêndios se intensificou à medida que as equipes de RH respondiam às mudanças nas regras do governo e aos desafios do trabalho remoto.
Se você deseja ser mais estratégico, pular de uma crise para outra torna difícil ter esse impacto. Você sabe que precisa resolver os problemas em torno da inclusão, mas não sabe por onde começar porque tudo na sua caixa de entrada parece urgente. No entanto, muitos desses problemas derivam de considerações culturais mais amplas; as pessoas estão saindo porque a marca não viveu de acordo com o que elas pensavam ou os valores que seus líderes afirmam defender estão faltando em ação no chão de fábrica.
Outras equipes da empresa têm dados indicadores de leads para ajudar a orientar essas decisões: portanto, os gerentes de vendas sabem que uma campanha de marketing pode gerar mais compradores, por exemplo. Isso significa que seus olhos estão voltados para o futuro, em vez de lidar constantemente com o que está à sua frente. O RH, em comparação, está gerenciando os indicadores de atraso porque está tratando de coisas que aconteceram no passado ou precisam ser resolvidas imediatamente.
Do ponto de vista da reputação, o RH sempre teve que lidar com o fato de ser visto como a profissão de ‘Cinderela’. Mas, de muitas maneiras, a pandemia mostrou o RH sob uma nova luz – apoiando equipes inteiras a mudar para o trabalho remoto quase da noite para o dia, colocando o bem-estar em primeiro plano e tomando decisões difíceis sobre licença ou quem iria trabalhar na linha de frente. Agora existe uma oportunidade única de desenvolver isso e fazer a diferença nas questões que ganharam espaço nos últimos 18 meses. Isso poderia abordar as preocupações dos funcionários sobre o equilíbrio entre vida pessoal e profissional por meio de iniciativas de bem-estar de longo prazo; estabelecer metas para melhor representação de grupos étnicos minoritários; ou repensar as políticas parentais e de trabalho flexíveis para um mundo de trabalho híbrido. Em suma, se o RH puder ver além do tempo que gasta trabalhando na empresa, e trabalhar na empresa,
Então, como o RH pode redefinir esse equilíbrio? Ele realmente precisa de uma fonte de dados confiável e regular. Um dos indicadores mais eficazes para a função de pessoas são as informações atualizadas sobre as experiências dos funcionários na organização. Pesquisas anuais de engajamento podem atuar como uma referência útil de como a força de trabalho se sente sobre uma série de questões, como os benefícios oferecidos ou o treinamento que recebem, mas por sua própria natureza, esses dados serão retrógrados e desatualizados rapidamente. Usar pesquisas de pulso ou equipar gerentes para executar questionários curtos com mais regularidade significa que eles podem agir imediatamente, criando espaço para o RH ver o horizonte à sua frente.
Um ciclo de feedback mais frequente pode ajudar a evitar os problemas do dia-a-dia que também podem sobrecarregar o RH. Saber que um funcionário está se sentindo desinteressado porque precisa de mais treinamento em uma ferramenta específica ou porque houve um mal-entendido com um colega pode muitas vezes ser resolvido em minutos por um gerente direto antes que o sentimento de desinteresse cresça e coloque em risco o futuro do funcionário na empresa. Os indicadores de atraso e avanço estão mais equilibrados – com um aviso prévio, você tem tempo para resolver os problemas de engajamento antes que se tornem um problema de retenção.
Um bom exemplo disso é o gerenciamento de desempenho. Com informações mais atualizadas sobre como os funcionários se sentem sobre aspectos de suas funções, as conversas sobre desempenho e progressão na carreira podem ser muito mais ricas e específicas. Os funcionários podem ter uma ideia mais clara do que se espera deles, o que significa que as metas se tornam mais realizáveis e eles se sentem mais envolvidos com seu trabalho. Isso também tem um efeito multiplicador. Se um funcionário pode melhorar o que faz (e como se sente em relação ao trabalho) em apenas 10 por cento, e isso acontece em equipes e departamentos inteiros, isso logo resulta em uma mudança em toda a organização.
A paisagem continua a evoluir à medida que avançamos para o mundo do trabalho híbrido. Os últimos 18 meses nos mostraram como as coisas podem mudar rapidamente e verificar os funcionários uma vez por ano por meio de uma pesquisa anual não fornecerá a uma organização a inteligência voltada para o futuro de que precisa. Agora é a hora de o RH parar de combater incêndios e coletar informações em tempo real sobre o que os funcionários precisam.
