Os diretores de RH estão bem cientes de que um planejamento sucessório fraco é ruim para os negócios. Mudanças não planejadas na liderança executiva podem causar uma queda significativa no preço das ações e afetar negativamente o desempenho organizacional. Além disso, dados os riscos aumentados associados à nomeação externa para cargos seniores, as organizações esperam confiar mais em promoções internas para posições-chave no futuro.

Claramente, há um trabalho a ser feito para reforçar os pipelines internos de talentos. Identificar quem tem potencial para ser um futuro líder em sua empresa é um dos maiores desafios enfrentados pelos profissionais de RH.

Compreender e identificar o potencial de liderança é fundamental para isso. Este pequeno artigo apresenta os desafios principais e armadilhas associadas dos quais todos os profissionais de talent management devem estar cientes e abordar em suas práticas de gestão de talentos quando se trata de identificar futuros líderes.

1. Determinando seus futuros líderes com base no desempenho passado: Equacionar o desempenho atual (ou passado) com a capacidade futura é um erro. Apenas 30% dos funcionários de alto desempenho também têm alto potencial (Martin & Schmidt, 2010), mas muitas organizações baseiam suas decisões em relação aos líderes futuros em grande parte ou exclusivamente em evidências de desempenho passado. As futuras demandas sobre os líderes serão diferentes, o que funcionou no passado não será necessariamente tão eficaz no futuro.
2. Basear as decisões de pipeline em visões de gerenciamento informais: Avaliações informais e não estruturadas do potencial de liderança de um indivíduo permitem preconceitos, estereótipos e suposições para determinar grupos de talentos de alto potencial.

Muitas vezes, os candidatos internos são esquecidos, rotulados devido a suposições fixas de outros sobre sua capacidade, e preconceitos como o chamado preconceito ‘semelhante a mim’ podem levar ao favoritismo para candidatos que são semelhantes aos líderes existentes em termos de seus valores e hábitos, crenças, variáveis demográficas e culturais.

3. Negligenciar o impacto do seu contexto organizacional: Muitas avaliações do potencial de liderança negligenciam a importância do contexto. Eles avaliam as características do indivíduo, mas deixam de considerá-las em relação à questão crítica: potencial para quê?

O desempenho é específico ao contexto, portanto, um líder que teve sucesso em um contexto não será necessariamente o líder mais eficaz em outro. A avaliação do potencial de liderança deve considerar como o ambiente externo de uma organização – e as respostas estratégicas, operacionais e organizacionais a ele – desafiará seus líderes no futuro. Em seguida, você deve determinar as mentalidades e as habilidades necessárias para que os líderes se adaptem e tenham sucesso em cada ambiente único.

4. Deixar de apoiar os indivíduos para que realizem seu potencial: uma vez identificado, o potencial não é realizado automaticamente. Na verdade, alguns estudos afirmam que 40% das promoções de alto potencial terminam em fracasso (Martin & Schmidt, 2010). Os indivíduos precisam ter a oportunidade de se expandir, aprender e se desenvolver, se quiserem realizar seu potencial. O potencial de um líder só será realizado se as condições certas forem criadas, colocando o ônus não apenas sobre os indivíduos, mas também sobre as organizações para criar as condições certas.

Devemos perceber o quanto os movimentos organizacionais e seu contexto impactam no que significa ser um profissional potencial para uma determinada empresa, sempre observando seu modelo de gestão, cultura, estratégias e necessidades do negócio. Há muitos mitos que precisamos esclarecer e trazer consciência para conversar com a alta liderança no que se refere ao mapeamento sucessório e visão de potencial, principalmente agora no qual estamos em um forte momento de transformações organizacionais.

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Por que investir em lideranças que promovem bem-estar é estratégico?

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Solução – Liderança

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A verdade é que mudanças organizacionais afetam muito mais do que processos e estruturas; elas mexem com emoções, crenças e rotinas. Por isso, entender o que os colaboradores sentem em cada etapa desse processo é essencial para uma gestão de mudança bem-sucedida.

Um modelo amplamente reconhecido e muito útil nesse contexto é a Curva da Mudança de Kubler Ross. Adaptada de estudos sobre questões emocionais relacionadas ao luto, ela descreve as diferentes reações emocionais pelas quais as pessoas passam durante períodos de mudança organizacionais. Embora cada colaborador tenha uma experiência única, a Curva nos ajuda a identificar padrões emocionais que são comuns a muitas pessoas, tornando possível prever e responder de forma proativa aos desafios da transição.

A Curva da Mudança não é apenas uma ferramenta para entender emoções; ela é um guia estratégico para líderes e gestores que precisam conduzir suas equipes de maneira eficiente e empática. Vamos explorar suas principais fases para compreender como elas se manifestam no ambiente de trabalho e, mais importante, como gerenciá-las para que a mudança seja bem-sucedida.

As Fases da Curva da Mudança

Compreender a Curva da Mudança é essencial para gerenciar as emoções e comportamentos que surgem em momentos de transição. Aqui estão as principais fases, detalhadas para que você possa visualizar como cada uma impacta os colaboradores e a dinâmica da equipe:

1. Ansiedade
   Assim que a mudança é anunciada, o primeiro sentimento que surge em muitos é a ansiedade. É o momento em que os colaboradores ainda não sabem exatamente como serão impactados e começam a imaginar cenários — muitas vezes negativos. Perguntas como “Meu papel será alterado?” ou “Eu ainda terei espaço nessa organização?” são comuns.

Por que é importante reconhecer: A ansiedade, quando não abordada, pode gerar desinformação e boatos, criando um clima de insegurança que prejudica a transição.

Como agir:
Compartilhe o máximo de informações possível sobre a mudança, reforçando que o objetivo é beneficiar a organização e os colaboradores. A comunicação transparente é a chave.

2. Dúvidas e medo
   Com mais detalhes sendo revelados sobre a mudança, dúvidas começam a surgir, frequentemente acompanhadas de medo. É uma reação natural ao desconhecido, especialmente se a mudança desafiar a zona de conforto dos colaboradores. Esse medo pode se manifestar como resistência passiva ou até como um comportamento mais reativo.

Por que é importante reconhecer: Ignorar as dúvidas pode ampliar o medo e levar à perda de confiança na liderança, comprometendo o engajamento.

Como agir:
Reforce que é normal ter dúvidas e ofereça suporte, como treinamentos, mentorias e acesso direto aos gestores para esclarecer preocupações.

3. Culpa
   Algumas pessoas podem começar a sentir culpa por não estarem se adaptando tão rapidamente quanto esperavam. Essa fase costuma afetar profissionais que possuem alta responsabilidade e padrões elevados de desempenho, pois podem achar que não estão atendendo às expectativas.

Por que é importante reconhecer: A culpa pode levar ao esgotamento emocional e à desmotivação, reduzindo a produtividade e a moral do grupo.

Como agir:
Reconheça pequenos avanços e evite cobranças excessivas. Mostre que o processo de adaptação leva tempo e é uma construção conjunta.

4. Fuga e negação
   Quando o impacto da mudança se torna inevitável, alguns colaboradores podem tentar evitá-lo ou negar sua necessidade. Eles podem resistir ao treinamento, rejeitar novas ferramentas ou ignorar processos recém-implementados. Essa fase é marcada por um comportamento de autoproteção, no qual as pessoas tentam se agarrar ao que é familiar.

Por que é importante reconhecer: A negação prolongada pode se espalhar para outros membros da equipe, criando uma barreira para o progresso da organização.

Como agir:
Conduza conversas francas, destacando os benefícios da mudança e a importância para todos em aderir a ela. Envolva líderes de equipe como agentes de influência.

5. Conflitos ou aceitação
   À medida que a mudança se estabelece, os colaboradores entram em uma fase de decisão. Alguns podem demonstrar conflitos internos ou interpessoais enquanto tentam se ajustar, enquanto outros já começam a aceitar a nova realidade. A aceitação permite que eles experimentem soluções, testem novos comportamentos e até liderem a transição.

Por que é importante reconhecer: Promover a aceitação pode transformar os primeiros “adotantes” em agentes de mudança, inspirando o restante da equipe.

Como agir:
Facilite a resolução de conflitos com mediação e incentivos ao trabalho em equipe. Celebre aqueles que demonstram aceitação para inspirar outros.

Por que a Curva da Mudança é Essencial para a Gestão de Pessoas?

Compreender as fases emocionais pelas quais os colaboradores passam durante uma mudança não é apenas útil — é essencial. Isso porque cada uma dessas fases influencia diretamente a forma como as pessoas trabalham, colaboram e se comunicam. Quando os líderes reconhecem e abordam essas emoções, a resistência se transforma em engajamento, e os desafios se tornam oportunidades de crescimento e avanço da mudança.

A Curva da Mudança permite que líderes ajustem sua abordagem em tempo real, oferecendo suporte, criando ambientes de confiança e promovendo um senso de pertencimento. Afinal, mudanças não são apenas sobre sistemas e processos; são, acima de tudo, sobre pessoas.

Dicas Práticas para Implementar com Sucesso a Gestão da Mudança

Além de entender as fases emocionais da mudança, é importante adotar ações práticas para garantir o sucesso da transição. Aqui estão algumas dicas:

1. Planeje a mudança com antecedência
   Antes de comunicar qualquer alteração, tenha um plano claro. Inclua estratégias para comunicação, treinamento e suporte contínuo.
2. Comunique de forma consistente e transparente
   Use múltiplos canais para transmitir a mensagem — e adapte a linguagem para diferentes públicos dentro da organização.
3. Treine líderes como multiplicadores da mudança

Líderes têm um papel crucial na mudança. Certifique-se de que eles estão preparados para guiar suas equipes com empatia e firmeza.

4. Monitore e ajuste continuamente
   Acompanhe de perto como os colaboradores estão reagindo (use a Curva da Mudança) e faça ajustes no processo de mudança conforme necessário.
5. Celebre marcos e reconheça esforços
   Valorize o progresso individual e coletivo, reforçando a importância do papel de cada um no sucesso da organização.

Conclusão

A gestão da mudança vai muito além de implementar novas regras ou processos. É um esforço humano e estratégico que depende da compreensão das emoções dos colaboradores. Usar a Curva da Mudança como guia pode transformar desafios em oportunidades e resistência em engajamento.

Na WePeople, ajudamos organizações em momentos de mudanças com foco nas pessoas, porque acreditamos que elas são a força que impulsiona qualquer transformação e evolução. Se sua empresa está passando por uma mudança tecnológica, cultural ou estrutural conte conosco para construir um futuro mais forte, juntos.

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