Embora o local de trabalho tenha mudado significativamente nos últimos anos, uma grande liderança continua sendo fundamental para o sucesso. Apesar de tudo, os princípios centrais da liderança permanecem consistentes com os do mundo pré-pandemia. No entanto, os líderes não podem – e não ficaram – parados. Compreender novas formas de trabalho, como o trabalho híbrido e as necessidades dos funcionários, ajudará os líderes a se tornarem mais hábeis na construção de suas equipes e auxiliará no engajamento e na produtividade e, finalmente, ajudará as pessoas a se sentirem diferente no trabalho. Os líderes precisam apoiar a flexibilidade, gerenciar mudanças, impulsionar a inovação e mitigar riscos. Mesmo que essas características não sejam novas, a urgência do desafio enfrentado pelos líderes certamente é.

Então, em quais áreas os líderes precisam se concentrar para se adequarem ao futuro?

1. Recrutamento e retenção

Não se engane, talento é difícil de encontrar e difícil de manter; e pagar sozinho não é mais a solução. Na Inglaterra, por exemplo, 45% dos empregadores têm vagas ‘difíceis de preencher’, tornando a atração de candidatos uma grande questão organizacional. Os líderes podem resolver isso criando um local de trabalho estimulante que atraia candidatos com sucesso e faça as pessoas sentirem que pertencem e querem ficar. Eles também podem assumir uma postura proativa, aumentar a mobilidade interna e facilitar o trabalho flexível. Engajar-se efetivamente e apoiar seu aprendizado e desenvolvimento também é eficaz na retenção de funcionários. Isso é confirmado pelo Relatório de Aprendizado da Força de Trabalho do LinkedIn , que descobriu que 94% dos funcionários concordaram que permaneceriam em uma empresa por mais tempo se ela investisse em seu aprendizado.

2. Saúde e bem-estar

Para realmente gerar melhores resultados, atendendo às necessidades financeiras, mentais e de saúde física, os líderes devem passar do muito comum “feijão com arroz” para uma estratégia de negócios. Os líderes devem estar cientes das necessidades de sua força de trabalho e serem capazes de reconhecer e responder aos sinais de esgotamento. De acordo com a pesquisa People Management, 78% dos trabalhadores sofreram pelo menos uma forma de burnout desde o início de 2022. Em vez de apenas atrair funcionários, incentivamos as organizações a se concentrarem na saúde e no bem-estar dos funcionários como prioridade máxima. Isso é extremamente importante quando mais pessoas estão trabalhando remotamente e quando os funcionários tendo que lidar com os efeitos de problemas graves, como a crise do custo de vida e o aumento dos problemas de saúde mental. Os líderes precisam garantir que todos tenham acesso ao suporte, onde quer que trabalhem e sempre que precisarem.

3. Gerenciando forças de trabalho híbridas

O trabalho flexível agora é esperado, em vez de opcional ou preferencial. Segundo dados do ONS, em fevereiro de 2022, 84% das pessoas que estavam trabalhando em casa por causa da pandemia planejavam continuar com o trabalho híbrido. Os líderes de uma organização são aqueles que devem conduzir a evolução do local de trabalho, explorando formas inovadoras de organizar, gerenciar e conectar-se com seu pessoal. Coaching e desenvolvimento, engajamento e incutir um sentimento de pertencimento são cruciais. O treinamento cruzado de funcionários em vários cargos ou funções pode aumentar a conscientização da empresa e criar uma organização mais ágil. As empresas devem entender que a estratégia de recompensa começa com a compreensão dos objetivos, cultura e demografia da sua organização. Recompensa e reconhecimento devem ser usados ​​para incentivar os comportamentos positivos que encorajam seu pessoal a trabalhar em direção aos seus objetivos. Os líderes devem capacitar suas equipes para serem resilientes e, portanto, produtivas.

4. Marca do empregador e cultura da empresa

Uma forte marca e cultura da empresa é altamente atraente para os funcionários. Em uma pesquisa do Indeed, 43% dos candidatos disseram que se sentiram atraídos por um novo emprego porque oferecia um trabalho significativo. Contar histórias como meio de comunicação sobre a empresa é muito eficaz, os líderes que podem fazer isso e modelar o bom comportamento e as atitudes melhorarão a cultura da empresa. Os funcionários devem sempre entender para onde a organização está indo – a capacidade de unificar os funcionários dessa maneira é particularmente importante nestes tempos difíceis. Melhorar a marca e a cultura melhora a inclusão, a diversidade e o pertencimento entre os colaboradores, e isso sempre atrairá os melhores talentos.”

5. Construção de resiliência e desenvolvimento de habilidades

Quando uma empresa atinge uma cultura de aprendizado contínuo, pode inspirar os funcionários a crescer com ela, garantindo que a empresa sempre tenha as habilidades necessárias para prosperar. Uma pesquisa do LinkedIn com 2.000 líderes de negócios descobriu que mais da metade (57%) preferia soft skills – como liderança, comunicação, colaboração e gerenciamento de tempo – em comparação com hard skills, ao considerar o desenvolvimento de seus funcionários.

A construção de resiliência entre os funcionários pode acontecer junto com as atividades cotidianas e os líderes podem fornecer oportunidades de aprendizado importantes por meio de acompanhamento, rotações de trabalho e destacamentos. À medida que a resiliência e as habilidades crescem, o negócio também cresce.

A liderança é um conjunto complexo de competências que se tornaram mais exigentes. Embora os líderes possam não ter respostas imediatas para todos os desafios, investir no talento e nas capacidades de suas equipes é essencial para encontrar as soluções certas. Os líderes de hoje precisam ser criativos, resilientes, focados e fortes para impulsionar o progresso em toda a força de trabalho diversificada e dispersa e incutir esses mesmos valores nos funcionários pelos quais são responsáveis.

O post Como ser um líder forte no mundo do trabalho em mudança apareceu primeiro em WePeople.

Desafios de várias camadas para líderes

Muitos fatores estão contribuindo para essa tendência de complexidade crescente. Uma economia globalizada, avanços em tecnologia, mudanças demográficas, uma força de trabalho multigeracional, a pressão constante para fazer mais com menos, mudanças nos contratos de trabalho e fronteiras organizacionais permeáveis, todos adicionam camadas de dificuldade e desafio. 

E isso, por sua vez, parece exigir que os líderes desenvolvam um conjunto novo e mais “maduro” de habilidades de liderança. Esta é uma expansão do que normalmente vemos os líderes fazendo, em vez de uma forma totalmente nova de liderança. Alguns se referem a isso como desenvolvimento vertical .

Na arena política, muitas pessoas estão um pouco cansadas e desconfiadas das complexidades interconectadas que se desenvolveram em nossas instituições nas últimas décadas. Por meio da eleição de Trump e da opção pelo Brexit, eles estão exigindo formas de liderança mais diretas e soluções que parecem mais simples. Minha experiência indica que essa abordagem simplista está fadada a não funcionar no longo prazo, embora possa parecer gratificante por um tempo.

Enquanto isso, nas organizações dos setores público e privado, as coisas continuam a ficar cada vez mais complicadas e os líderes precisam aprender a lidar com isso.

O que envolve a liderança ‘madura’?

A maioria das organizações de médio e grande porte treina seus líderes para dominar a arte de entregar resultados combinados por meio de pessoas. Isso envolve uma gama de habilidades, ensinadas como parte de programas de liderança padrão, como prever, pensar estrategicamente, planejar, delegar, revisar, treinar, formar equipes, gerenciar pessoas, etc.

Para ser capaz de lidar com contextos mais complexos, são necessárias capacidades mais profundas, que não são tão fáceis de ensinar.  Pesquisa de Kempster at al. indica que essas capacidades devem ser aprendidas e incorporadas ao longo do tempo, por meio do compromisso de praticar novas formas de liderança in situ e refletir sobre elas de forma aberta e honesta.

No entanto, nem tudo é fácil. Esse tipo de desenvolvimento também pode forçar os líderes a desvendar o impacto de sua história inicial em seus comportamentos, de preferência com o apoio de um coach maduro.

As capacidades de complexidade central podem ser resumidas como:

• ver e trabalhar com padrões e conexões;
• acolhendo ambiguidades, contradições e paradoxos;
• desenvolver uma abordagem multifacetada; e
• pensando a longo prazo (mais de 3-5 anos).

A tabela abaixo ilustra de forma mais completa a expansão da capacidade necessária. Conforme já indicado, não se trata de se afastar das habilidades tradicionais, mas de ‘incluí-las’ como parte de um conjunto mais amplo.

Tabela : Promovendo a liderança em diferentes níveis de maturidade [trecho de Essential Leadership , Cameron and Green, Kogan Page, 2017]

O trabalho cuidadoso de pesquisa e desenvolvimento realizado há 10 anos por Bill Torbert e colegas nos diz que, com o nível certo de apoio, os adultos podem continuar amadurecendo como seres humanos muito além do estágio que muitos de nós percebemos como ‘adulto’ ou ‘totalmente desenvolvido’ . 

A má notícia é que sua pesquisa também nos diz que apenas uma pequena porcentagem dos líderes organizacionais atualmente tem o nível apropriado de maturidade para liderar no complexo contexto de hoje, portanto, a maioria de nós tem um longo caminho a percorrer. 

A necessidade de coragem e compromisso!

Então, o que os líderes podem fazer para começar a desenvolver essas capacidades mais “maduras”? Isso não é fácil e requer prática no local de trabalho e comprometimento constante. A recompensa pessoal e de curto prazo em minha experiência é que o estresse é reduzido e o trabalho se torna mais agradável. 

Para indivíduos que desejam amadurecer, há uma série de pré-requisitos:

1. Seja corajosamente autoconsciente sobre seu nível de habilidade atual, genuinamente aberto ao feedback de outras pessoas sempre que puder
2. Seja igualmente realista sobre o seu nível de maturidade atual, mesmo que pareça doloroso
3. Desenvolva um nível de motivação e ambição de vida
4. Prepare-se para trazer disciplina e rigor consideráveis ​​ao processo de aprendizagem
5. Seja encorajador e gentil consigo mesmo sobre o progresso, em vez de ser duro ou crítico

Sugestões para as próximas etapas

É bom ter um conjunto de princípios, mas como poderiam ser os próximos passos concretos? Aqui estão algumas maneiras pragmáticas de avançar que devem ajudar os líderes a começar:

• experimente compartilhar a tomada de decisões e / ou considerar diferentes soluções que proporcionem diferentes níveis de satisfação para as várias partes envolvidas
• comece a acompanhar as mudanças em vários níveis, de vários ‘ângulos’ – pessoal, de equipe, departamental, de todo o negócio …
• torne-se mais consciente de suas próprias reações aos outros, incluindo desenterrar apreciações e indagando sobre irritações
• pratique o ‘imediatismo’: verificar, talvez duas vezes por dia, seu estado mental, emocional e físico (link para outro blog)
• considere contratar um coach para ajudá-lo a refletir sobre sua vida, experiências de liderança e seu impacto. Isso é particularmente eficaz se o coach tiver trabalhado para desenvolver sua própria maturidade além do nível normal.

Uma questão mais profunda de motivação!

Por trás dessa jornada para crescer como líder está outra questão mais profunda sobre valores e motivação. Quais são nossas necessidades básicas como seres humanos e o que nossa estrutura de personalidade, formada ao longo de muitos anos de experiência, nos leva a fazer? 

Compreender esse território pode ser muito poderoso. Por exemplo, se a necessidade de aprovação de um líder compete com sua necessidade de poder, seu crescimento pessoal pode estagnar. Levantar a tampa sobre isso requer coragem, mas pode apoiar um crescimento interno dramático. 

Mais ajuda?

Embora esse conselho possa ser lento para alguns e seja improvável que você ganhe uma eleição presidencial tão cedo, acredito que ele pode ajudá-lo a continuar a oferecer formas cada vez mais autênticas de liderança, quaisquer que sejam os desafios à frente.

O post Desenvolvendo maturidade de liderança em uma era de complexidade crescente apareceu primeiro em WePeople.

Segundo dados da Global Empathy Index, empresas empáticas crescem 6 vezes mais do que as demais. Mas, todo este crescimento não vem somente do alinhamento de processos e sistemas, colocando o cliente e o paciente no centro. Mas, vem da consolidação de uma cultura, fortalecendo um outro mindset e novas formas de ser e de fazer dentro de uma organização. Quando conhecemos empresas de referência mundial neste assunto, como a Cleveland Clinic, entendemos que o sucesso vem de um conjunto de fatores: processos, segurança, transformação digital, mas, sobretudo (e com depoimentos de quem vive!) por uma cultura organizacional que consolida a prática de habilidades essenciais: empatia, compaixão, colaboração, disciplina, comunicação e trabalho em equipe. É uma cultura que permeia toda a organização e todos os colaboradores que possuem e vivenciam estes valores. Assim, não se constrói uma empresa empática com direcionamentos ou decisões hierárquicas, mas sim com um processo educativo em valores humanos, que hoje, comprovadamente, são desenvolvidos. E mais, o ponto de partida então é a própria experiência do colaborador: ele tem que sentir e vivenciar para poder multiplicar!

Empresas que criam uma cultura centrada no cliente/paciente possuem benefícios já mensurados. Atraem mais talentos e possuem alto nível de engajamento de seus colaboradores, possuem uma imagem no mercado de confiança e de credibilidade, fidelizam clientes, reduzem gastos e equilibram sistemas, além de serem socialmente evolutivas, ou seja, contribuem para a evolução da humanidade. Um bom futuro para todos nós, não é mesmo?

O post Empresas de Empatia e Resultados apareceu primeiro em WePeople.

Para o engajamento dos colaboradores, pesquisas destacam a importância da liderança de boa qualidade, da gestão de pessoas e das práticas de desenvolvimento, trabalho flexível e a escuta para a voz do funcionário, impactando diretamente também no bem estar dos mesmos e, consequentemente, nos resultados positivos de negócios. O comportamento do gestor é fundamental para o desenvolvimento de relações de trabalho positivas, baseadas na confiança, inclusão e respeito mútuo, gerenciamento e prevenção de conflitos e estresse, bem como apoiar um ambiente de aprendizagem e inovação.

A pesquisa do UK Working Lives (2018) comprova que o maior retorno de investimento para melhorar o desempenho do colaborador e o envolvimento do mesmo pode estar na melhoria do bem-estar físico, mental e emocional no ambiente de trabalho. Para isto, são necessárias várias ações e frentes de atuação, além de políticas específicas de saúde no local de trabalho. Vamos ver algumas delas:

1.     Governança Corporativa

Uma forma de ajudar a melhorar a qualidade do trabalho e o desempenho de negócios sustentáveis é através do incentivo a um foco muito maior por parte das organizações na força de trabalho pela governança corporativa. Numerosos exemplos de desastres de governança corporativa sugerem que as organizações não atuam a longo prazo, e que é necessária uma compreensão profunda do valor da força de trabalho e dos riscos associados à má gestão de pessoas e liderança. As pessoas estão no centro de todos os negócios e uma proporção cada vez maior de valor nas organizações é representado por ativos intangíveis, como capital humano: as habilidades, conhecimento e motivação da força de trabalho.

Sendo assim, uma pesquisa recente do CIPD mostrou que os investidores estão cada vez mais interessados em percepções da força de trabalho, particularmente conceitos como “qualidade de gestão”. As informações de HCM são fundamentais para as empresas identificarem quais investimentos em capital humano tendem a gerar valor de longo prazo para as diferentes partes interessadas, incluindo seus colaboradores, bem como gestão de riscos para o pessoal e para o negócio ligados à má gestão de pessoas. Por exemplo, dados sobre o perfil demográfico da força de trabalho em diferentes níveis, investimento em treinamento e desenvolvimento, ausência de pessoal e bem-estar, satisfação no trabalho e engajamento, bem como custos de recrutamento e rotatividade podem fornecer percepções sobre a qualidade da experiência das pessoas no trabalho e a saúde subjacente de uma organização. As organizações podem criar culturas que garantam que os funcionários tenham uma voz eficaz e possam se manifestar em suas preocupações e apoiar o desempenho sustentável.

2.     Melhorar o acesso a treinamento, desenvolvimento e aprendizagem ao longo da vida

Os rápidos avanços tecnológicos que afetam o local de trabalho, juntamente com o nosso envelhecimento da população trabalhadora, significam que há uma necessidade urgente de melhorar as oportunidades para as pessoas investirem em competências e aprendizagem nas diferentes fases da vida profissional.

A grande maioria da força de trabalho de 2030 já está ativa, e não será afetada pela atual rodada de reformas educacionais que estamos pensando enquanto sociedade e governo. E se devemos enfrentar os enormes desafios da rápida mudança tecnológica, o envelhecimento da força de trabalho, e estruturas organizacionais cada vez mais complexas, a capacidade de aprimorar e requalificar nosso a força de trabalho precisa de um foco muito mais forte. No entanto, ainda há uma necessidade premente de melhorar a qualidade e disponibilidade de habilidades e oportunidades de treinamento, criando uma cultura de aprendizagem e adaptabilidade nas organizações. Esta também é uma preocupação do World Economic Forum que já discute como capacitar a população para as novas habilidades de trabalho que são e serão requeridas. Para as organizações, o profissional de aprendizagem e desenvolvimento (T&D) tende a ser valorizado, mas precisa aprimorar no olhar estratégico do plano de educação corporativa para estar, de fato, alinhado com as necessidades futuras do negócio, oferecendo conteúdos e práticas necessários para a força de trabalho, endereçando gaps ou excessos de habilidades.

Criar uma boa estratégia de trabalho requer um olhar amplo para a gestão, governança, liderança, engajamento, aprendizagem, mudança, cultura e jornada do colaborador. Conheça estes planos integrados de transformação organizacional com a equipe WePeople.

Cultural Due Dilligence

Nos últimos 20 anos, o número de fusões e aquisições em todo o mundo se  aproximou de 800.000 transações, com um valor de mais de US $ 57 trilhões de dólares. O número de artigos analisando por que fusões e aquisições fracassam  ultrapassa em muito 70.000; e o tema da cultura permeia essas discussões. O consenso parece ser que a integração cultural, a chave para a fusão bem-sucedida de duas ou mais organizações, geralmente tem sido deficiente.

A cultura impacta e nos diz muito se uma organização fomenta ou restringe seu próprio crescimento, sua distribuição de poder para tomada de decisão, bem como uma estrutura eficaz para operar, decidir e agir para inovação, qualidade e foco do cliente. Uma Cultural Due Dilligence bem feita, com a identificação do tipo de cultura da empresa a ser adquirida, minimiza muito o risco de fracasso do negócio e potencializa a possibilidade de sucesso no desempenho da empresa sob a nova gestão, amortecendo o choque cultural.

Desta forma, ela contribui para:

•       Identificação de riscos e oportunidades do negócio para contribuir na tomada de decisão;

•       Retenção e engajamento de talentos da empresa adquirida;

•       Redução de conflitos internos devido às diferenças nas tomadas de decisões entre as lideranças;

•       Facilitação da integração e continuidade / aumento de produtividade;

•       Diminuição dos riscos de fracasso do negócio, observando se a adquirida é fomentadora de crescimento ou inibidora, se promove a inovação ou se a restringe, etc;

•       Diminuição do choque cultural;

•       Identificação dos desafios que podem ser gerenciados em uma integração, construindo um plano de change e de cultura para maior efetividade organizacional;

•       Compreender o passado, presente e promover a sustentação do futuro, compreendendo a maturidade e abertura da organização para adaptação e mudança.

Porém, um ponto aqui é fundamental. Muitas vezes, se confunde o mapeamento de cultura com o de clima. E aqui, vale uma diferenciação a respeito. Para Edgar Schein, a cultura significa “o padrão de premissa básica compartilhada – inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um determinado grupo, à medida que aprendem a lidar com seus desafios na organização. Seria uma adaptação externa e integração interna – que funcionou bem o suficiente para ser considerada válida e, portanto, ser ensinada aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes desafios”. Podemos definir que cultura corresponde às características compartilhadas entre as pessoas da mesma empresa, incluindo os valores, normas de comportamento, símbolos, rotinas, tradições, perspectivas e crenças dos indivíduos.

Muitas vezes, a cultura é confundida com clima organizacional, mapeando-se este aspecto. Mas, pode-se dizer que o clima organizacional pode ser descrito como as percepções e significados que as pessoas atribuem à cultura em que trabalham. Portanto, um processo de Cultural Due Dilligence deve ser muito bem construído para identificar, de forma assertiva e efetiva, a cultura organizacional e não o seu clima.

A medida em que se compreende a cultura e observando como ela pode mudar para ter uma melhor integração e efetividade, o próximo passo é construir um mapa de evolução cultural para facilitar a integração e o crescimento, o alcance das estratégias do negócio. Este mapa deve conter as intervenções necessárias a serem realizadas por ondas, públicos, identificando e aplicando metodologias específicas de gestão da mudança, aprendizagem, engajamento e comunicação de forma integrada, com um olhar organizacional e local (subculturas). Desta forma, há uma intervenção completa de apoio em processos de fusões e aquisições, equilibrando o tempo de adaptação e mudança versus performance corporativa. 

Conheça a metodologia de trabalho da WePeople para realizar Cultural Due Dilligence.

O post Criando uma boa estratégia de trabalho apareceu primeiro em WePeople.

Felizmente, em 2007, veio Shawn Burke e sua equipe de pesquisa na Universidade da Flórida para resumir um debate de 30 anos e concluir que todos os modelos de confiabilidade consistiam em três pilares comuns: capacidade, integridade e benevolência.

Capacidade

O pilar de capacidade refere-se à nossa competência profissional para cumprir a tarefa central da liderança executiva: entregar resultados. Você pode ser tão bom quanto quiser comigo e honesto, aberto e atencioso, mas se continuar não trazendo resultados em termos de entrega, sua confiabilidade será abalada.

Integridade

O segundo pilar da integridade refere-se à extensão em que ‘fazemos o que falamos’. Precisamos ser confiáveis em nossos comportamentos e cumprir consistentemente os valores e padrões que estabelecemos para nós mesmos e para a organização. Integridade tem um componente ético: implica honestidade, abertura e ser justo. 

Benevolência

O terceiro pilar da benevolência refere-se à nossa preocupação com o bem-estar dos outros. A palavra vem das palavras latinas bene e volent , traduzidas como ‘desejando bem’. Benevolência é o oposto de malevolência. Demonstramos nossos bons votos aos outros por meio de cuidado, respeito, compaixão, generosidade e bondade.

Já estive em muitas salas de diretoria onde o líder humilhou publicamente um membro da equipe por meio de sarcasmo e críticas pessoais fulminantes. Esses líderes eram altamente capazes e honestos, mas não eram confiáveis. 

Quando me deparei com os três pilares da confiabilidade, foi o terceiro pilar da benevolência que mais me intrigou. Em 20 anos de desenvolvimento de liderança, eu ainda não tinha encontrado essa palavra em qualquer estrutura de competência de liderança. Se exigirmos que o novo modelo de negócios seja baseado na confiança, então é hora de internalizar a benevolência. É hora de re-humanizar o local de trabalho. Espero que seja uma perspectiva empolgante!

Juntar os três pilares da confiabilidade nos dá a seguinte fórmula:

confiabilidade = capacidade × integridade × benevolência

Observe que esta é uma fórmula que envolve multiplicação, não adição. Pelas leis da matemática, existem duas consequências inevitáveis da fórmula de confiabilidade:

1. Se você marcar zero em qualquer um de habilidade, integridade ou benevolência, então sua confiabilidade também será zero.
2. Se você obtiver uma pontuação alta em todos os três pilares, sua confiabilidade aumentará exponencialmente, pois grandes números multiplicados por grandes números produzem números ainda maiores!

Os líderes executivos que se concentram em desenvolver capacidade, integridade e benevolência paralelamente estão praticando uma liderança confiável. Ao nos concentrarmos nos três pilares, trabalhamos igualmente arduamente para desenvolver nossa capacidade de entregar resultados, nossa integridade para ‘fazer o que dizem’ e nossa benevolência para fazer o bem aos outros.

Além disso, damos esse exemplo em nosso comportamento não apenas internamente mas também com todos os diversos públicos de interesse da empresa moderna – funcionários, clientes, fornecedores, mídia, governo e o público em geral. Se fizermos isso de forma rigorosa e consistente, construiremos reputações como líderes confiáveis.

O post Liderança e a construção da confiança apareceu primeiro em WePeople.