1. No início, é necessário conduzir uma pesquisa interna para identificar como a empresa lida com a diversidade. É importante compreender como seus colaboradores reagem ao tema, bem como as estratégias e atividades que a empresa está disposta a implementar.

Com os resultados da pesquisa, é possível iniciar um plano de ação para a implementação da estratégia de diversidade, incluindo a avaliação da criação de uma equipe dedicada a essa nova iniciativa.

• Após decidir a estratégia, será necessário criar um cronograma para acompanhar as atividades. Alguns pontos importantes para esse acompanhamento incluem entrevistas com colaboradores interessados em participar de um grupo de diversidade e a definição de responsáveis para cada tarefa. É fundamental que o acompanhamento seja realizado em cada etapa para garantir o alcance das tarefas e metas.

Dicas:

• Utilize diferentes canais de comunicação interna, para informar às equipes a divulgação dos resultados da pesquisa e quando começarão as atividades.

• Quando se realiza a avaliação dos perfis, é possível identificar se as pessoas estão realmente interessadas na promoção da diversidade, se tem o perfil comunicativo necessário para engajar as pessoas neste programa e se estão dispostas a realizar atividades extras que demandem reuniões de conscientização, por exemplo.

• Com base nos resultados das avaliações, é possível formar o grupo responsável pela implementação da diversidade. Eles ficarão encarregados de desenvolver um projeto que incluirá a definição de objetivos, público-alvo, características da iniciativa e os benefícios que o projeto trará tanto para a organização quanto para as pessoas. Essa etapa é fundamental, uma vez que exigirá a realização de várias apresentações para engajar o maior número de pessoas e garantir o sucesso da promoção da diversidade.

Dica: como em qualquer projeto, é fundamental fornecer feedback, compartilhar ideias, aprendizados e oportunidades de melhoria à medida que a estratégia avança. O grupo também deve estar aberto a ouvir e incorporar as melhores ideias para aprimorar o trabalho diariamente.

• Quando a estratégia de comunicar e promover a diversidade étnica e racial na empresa estiver consolidada, o foco será manter o grupo ativo, retendo mais pessoas e a empresa reconhecendo constantemente a importância de continuar apoiando esta frente. Esse papel é essencial para alcançar sucesso a longo prazo. As atividades de retenção são desafiadoras e exigirão persuasão e uma comunicação eficaz para manter o engajamento das pessoas com o tema.

Conclusão:

A partir do comprometimento e esforço dos colaboradores no projeto, a empresa poderá alcançar não apenas resultados a nível cultural e comunicativo, mas também conquistar benefícios econômicos. Sem dúvida, uma estratégia bem-sucedida trará reconhecimento externo de fornecedores, clientes e parceiros, tornando-se uma referência no mercado como uma empresa que se preocupa e promove questões sociais.

Dessa forma, podemos concluir que a busca por promover a diversidade pode ser alcançada pelo real interesse social da empresa e sua capacidade de buscar soluções para abordar a questão atual.

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Aqui estão algumas das principais razões pelas quais a visão de planejamento da força de trabalho é importante para líderes:

• Alinhamento Estratégico,
• Eficiência Operacional,
• Identificação de Competências Críticas,
• Suporte a Tomada de Decisões,
• Gestão de riscos,
• Engajamento dos colaboradores
• Adaptabilidade
• Melhora do Clima Organizacional

O assessment pode ser uma ferramenta valiosa para ajudar um líder no desenvolvimento de sua equipe e no WFP. Por ele, o líder obtém informações valiosas sobre a equipe, ajudando-o a criar um ambiente de trabalho mais eficaz, promover o desenvolvimento individual e coletivo e atingir os objetivos da organização de maneira mais eficiente. Aqui estão algumas maneiras pelas quais um assessment pode beneficiar um líder no desenvolvimento de sua equipe:

Identificação de pontos fortes e fracos: Um assessment ajuda o líder a identificar as competências e habilidades individuais dos membros da equipe, permitindo que ele compreenda onde cada membro se destaca e onde precisa melhorar. Isso facilita a atribuição de tarefas e responsabilidades de acordo com as habilidades individuais.

Alinhamento de habilidades com objetivos: Um líder pode usar os resultados do assessment para alinhar as habilidades e competências da equipe com os objetivos organizacionais. Isso garante que a equipe esteja trabalhando em direção aos mesmos objetivos e que suas habilidades sejam direcionadas para alcançá-los.

Desenvolvimento personalizado: Com base nos resultados do assessment, um líder pode criar planos de desenvolvimento personalizados para cada membro da equipe. Isso pode envolver a identificação de oportunidades de treinamento, mentoring ou coaching para ajudar os membros da equipe a melhorar suas habilidades e competências específicas.

Construção de equipes equilibradas: Um líder pode usar os resultados do assessment para montar equipes que se complementem. Isso envolve a combinação de habilidades e competências de maneira a garantir que a equipe seja equilibrada e capaz de enfrentar uma variedade de desafios.

Melhora da comunicação: Entender as preferências de comunicação e estilos de trabalho de cada membro da equipe por meio de um assessment pode melhorar a comunicação interna e a colaboração. Isso ajuda a evitar conflitos e a promover um ambiente de trabalho mais eficaz.

Identificação de necessidades de treinamento: O assessment pode destacar áreas em que a equipe como um todo pode precisar de treinamento adicional. Isso ajuda o líder a direcionar os recursos de desenvolvimento de maneira eficaz e a melhorar o desempenho geral da equipe.

Avaliação do progresso: Periodicamente, os líderes podem repetir o assessment para avaliar o progresso da equipe no desenvolvimento de suas habilidades e competências. Isso permite ajustar os planos de desenvolvimento conforme necessário.

Aumento da motivação: Ao demonstrar um interesse ativo no desenvolvimento da equipe e ao fornecer feedback construtivo, os líderes podem motivar os membros da equipe a se empenharem mais no desenvolvimento pessoal e no sucesso da equipe.

Líder, você tem um papel essencial e multifacetado na evolução e sucesso organizacional, desta forma integrar todos estes pontos abordados anteriormente é um desafio constante e de alta responsabilidade!

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Nos últimos 18 meses, o aprendizado digital tornou-se a norma para as organizações em todo o Reino Unido, com a L&D liderando o movimento, à medida que as empresas descobrem novas maneiras de responder ao desafio. A crise também forneceu oportunidades para inovar, realinhar com as necessidades organizacionais, atualizar processos cansados ​​e simplificar muitas das práticas de requalificação de funcionários em resposta à interrupção. 

Com a mudança para o digital em todas as funções, alguém poderia ser perdoado por pensar que havia dinheiro nos cofres da empresa reservado para esses desenvolvimentos transformacionais. No entanto, no início deste ano, um estudo realizado pela especialista em aprendizagem online e combinada da Arden University descobriu que quase 60 por cento dos profissionais de L&D disseram que, embora a pandemia tivesse mudado as atitudes de suas organizações em relação à aprendizagem digital, o aumento da demanda não estava se traduzindo em investimento: apenas metade (52 por cento) planejavam aumentar seus orçamentos para 2022 para atender a essa necessidade. 

As mesmas tendências foram evidentes no CIPD e no relatório de Aprendizagem e Habilidades no Trabalho de 2021 da Accenture, que revelou ainda que, enquanto sete em 10 (70 por cento) organizações relataram um aumento no uso de soluções digitais ou online no último ano, apenas um terceiro (36 por cento) aumentou seu investimento em tecnologia de aprendizagem. “Acho que é verdade que a pandemia fez com que alguns que talvez tivessem algum ceticismo sobre o valor do aprendizado digital reconhecessem sua importância, e agora há uma aceitação geral do digital como uma ferramenta muito eficaz que pode ser incorporada na maioria organizações ”, explica Andy Lancaster, chefe de aprendizagem do CIPD. “Nós realmente temos que reconhecer agora que precisamos ser capazes de fornecer ótimas soluções digitais. Não é o segundo melhor: o digital agora é uma opção brilhante para nós. ”

Tirando coelhos da cartola

Para as organizações do terceiro setor, oferecer treinamento sempre significou ficar de olho nos resultados financeiros, mas a recente interrupção fez com que a L&D ocupasse o seu lugar e maximizasse o que eles têm. O Charity Learning Consortium, um grupo de cerca de 200 instituições de caridade que compartilha recursos e melhores práticas, viu um aumento de 350 por cento no uso de seu conteúdo de treinamento gratuito durante a pandemia: “Por anos, falamos sobre cultura de aprendizagem, mas mudar a cultura de uma organização leva tempo. Quando você é forçado a fazer algo, isso acelera a mudança de cultura ”, explica o CEO Martin Baker. “A pandemia condensou essa transformação digital em uma questão de semanas. Os gerentes observaram a situação e disseram a si mesmos: ‘Temos esses recursos bem aqui, só precisamos usá-los.

Um grande exemplo disso é a Barchester Healthcare, que administra 240 lares de idosos e seis hospitais registrados em todo o Reino Unido, empregando 18.000 funcionários. Foi compreensivelmente pressurizado durante a pandemia, mas conseguiu treinar mais de 650 voluntários usando seu programa de indução de e-learning, aumentando a satisfação dos funcionários de 72 por cento para 85 por cento durante esse tempo. “A capacidade de adaptação de nossa plataforma de aprendizagem digital nos permitiu reagir em poucos dias no início da pandemia”, explica Gareth Williams, diretor de aprendizagem e desenvolvimento da empresa. “Mudamos alguns de nossos cursos presenciais para e-learning, habilitamos as competências baseadas no local para serem registradas localmente e capacitamos os instrutores para hospedar o aprendizado remoto e discar para os locais para observar a prática. 

“Conforme as orientações filtradas dos diferentes governos e da Secretaria de Saúde, também pudemos divulgar mensagens e vídeos, geralmente no mesmo dia, para todas as nossas pessoas. Durante a pandemia, nosso treinamento estatutário e obrigatório não caiu abaixo de 93 por cento ”, acrescenta.

Outro exemplo de engenhosidade de L&D são os resultados impressionantes alcançados por Jacqueline Turley, gerente de aprendizagem e desenvolvimento do British Pregnancy Advisory Service (BPAS), uma instituição de caridade que supervisiona mais de 100.000 mulheres por ano para serviços de saúde reprodutiva em todo o Reino Unido, operando sob contratos do NHS para uma variedade de seus serviços. Turley gerencia o treinamento clínico para enfermeiras, parteiras e médicos, garantindo que eles tenham o conhecimento, as habilidades e os comportamentos necessários para realizar seu trabalho.

“Disseram-me: ‘Você não pode fazer treinamento clínico online, é impossível’, mas não tivemos escolha”, diz ela. “Os funcionários que foram dispensados ​​precisam acompanhar o treinamento e, por ser um ambiente clínico, precisam ser recertificados de vez em quando e mostrar DPC continuado”. Turley prontamente fez as tradicionais palestras em sala de aula online, criou vídeos interativos e uma ferramenta de avaliação para garantir que a equipe atendesse aos requisitos antes de assiná-los. “Obviamente, eu precisava provar que esse era o caminho a percorrer, porque os chefes de nossos departamentos clínicos não tinham certeza de que iria funcionar – mas agora transferimos 95 por cento de nosso treinamento online.”

Além do mais, Turley também conseguiu relatar números impressionantes para apoiar a mudança para o aprendizado digital: “Estamos obtendo alguns resultados bastante surpreendentes. Em 2019, realizamos 4.746 cursos, em 2020 durante a pandemia realizamos 5.692 e hoje, apenas na metade do ano, temos mais de 6.000 cursos em execução. Estamos conseguindo mais pessoas por meio de treinamento, elas são mais competentes e com muito menos dinheiro. Na verdade, tirei dois terços do nosso orçamento de treinamento ”, ela se entusiasma. 

Aumentando a motivação e o envolvimento

Eleanor MacKenzie, oficial de aprendizagem e envolvimento do Comitê de Serviços Centrais da Igreja da Escócia, descobriu que a mudança para o digital teve o benefício adicional de elevar o moral da força de trabalho, apesar da incerteza gerada pela crise de Covid. “O e-learning realmente decolou para nós e mostrou aos líderes como ele é valioso”, diz ela. “Tradicionalmente, costumamos fazer o treinamento presencial, mas desde a pandemia, incorporei o aprendizado online e oferecemos nossos próprios módulos de e-learning personalizados que a equipe pode acessar 24 horas por dia, 7 dias por semana. O engajamento dos funcionários no treinamento acaba de explodir. Eles adoram as salas de aula virtuais e os webinars e também consideram os vídeos instrutivos úteis. 

Uma das principais coisas que saiu da crise da Covid para L&D é quanto conhecimento pode ser obtido de dentro da organização – e esse potencial inexplorado e de redução de custos se traduz em oportunidades de treinamento. Turley encontrou um meio de canalizar a experiência de suas enfermeiras para uma função de avaliação clínica interna: “Por que pagaríamos outra pessoa quando temos enfermeiras líderes que conhecem seu trabalho de dentro para fora? Eles devem ser capazes de desenvolver outras pessoas, é uma grande habilidade e motivador para eles também e os torna muito mais engajados no processo. Eles também têm esse interesse porque desejam que as enfermeiras em sua clínica sejam as melhores possíveis. A melhor pessoa para fazer isso são eles ”, diz ela. 

E os dados não mentem. Ela relata que a empresa reduziu seus gastos com treinamento em um terço desde 2020, bem como construiu seu banco de avaliadores, treinando milhares de funcionários e construindo competência digital em toda a organização: “L&D não é apenas um departamento de treinamento – somos vistos como a força motriz. ”

O conteúdo é rei

Garantir que o design do treinamento seja relevante e eficaz é um dos pontos problemáticos que os gerentes de L&D sinalizaram no relatório da Arden University e no estudo da Accenture / CIPD, mas isso não precisa ser igual a custos mais altos. Lancaster diz que agora é o momento perfeito para aproveitar o conteúdo gratuito disponível e os departamentos de aprendizagem devem ser capazes de selecionar o melhor do que está disponível: “No passado, as organizações podiam ter se envolvido um pouco e pesquisado um pouco no Google em torno de um programa específico , mas o que estamos vendo agora é uma estratégia intencional de ir e encontrar ótimos recursos que apóiem ​​o aprendizado dentro da organização ”, explica ele. “O uso de dispositivos inteligentes para criar pequenos vídeos instrutivos ou podcasts está aumentando e eles são incrivelmente autênticos, no momento e contextuais. Eles são um meio de compartilhar conhecimento e experiência,

Williams também destaca os benefícios de poder personalizar pacotes de treinamento com boa relação custo-benefício como um meio de conseguir mais e gastar menos: “O aprendizado precisa ser flexível e desenvolvido para atender às suas necessidades operacionais. Se você comprar pacotes prontos para usar, certifique-se de ter a capacidade de editar o conteúdo ou montar e-learning ou webinars simples ”, ele aconselha. Lancaster também destaca os benefícios desta modalidade combinada: “Estamos vendo o uso de coaching e mentoria em comunidades socializadas realmente surgindo para criar um lugar onde o conhecimento pode ser compartilhado, a prática aprimorada e os problemas resolvidos”.  

Então, este é o novo futuro brilhante para L&D? Projeto de programa mais inteligente, mais econômico, centrado no aluno e personalizável, aprendizado consumível e abordagens combinadas e uma redução no aprendizado presencial, mesmo quando emergimos da pandemia? “Não estamos dizendo que o treinamento não será presencial. As equipes de aprendizagem perspicazes agora podem ver como alavancam o digital de uma forma realmente significativa, e isso não precisa ser caro ”, diz Lancaster. 

MacKenzie acredita que o digital está definido para se tornar o principal método de entrega de seus programas de treinamento: “Não consigo nos ver voltando aos cursos presenciais do jeito que eram”, diz ela. “Descobrimos que a equipe tende a preferir os webinars e o conteúdo online, e agora estamos criando nossos próprios módulos de e-learning que são combinados com sessões de perguntas e respostas complementares.” Turley também está convencida de que o sucesso de sua abordagem de aprendizagem digital fala por si: “Na verdade, eu fiz a pergunta a cada quinze dias durante uma conversa com um de nossos diretores. Eu disse: ‘Fizemos todas essas coisas excelentes, então o que você quer ver daqui para frente?’ E a resposta foi unânime – agora é a forma como fazemos L&D. ”

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A resiliência de uma organização é obtida a partir de seus recursos planejados e adaptáveis. As organizações que investem em suas capacidades de resiliência planejadas são capazes de sentir a mudança conforme ela surge, tomar medidas para minimizar o risco de desvantagem e extrair o máximo de vantagens. Eles são capazes de prevenir a ocorrência de muitas crises e, quando elas ocorrem, eles as administram de forma responsiva e eficaz. No entanto, os recursos de resiliência planejados só levarão uma organização até certo ponto. Nenhuma crise se ajusta ao plano, e as organizações inevitavelmente precisam encontrar maneiras de se adaptar e evoluir. Ser planejado e adaptável é a chave para a resiliência.

A resiliência depende menos do projeto estrutural da organização do que do relacionamento entre pessoas e grupos dentro dessa organização. Diferentes desafios de resiliência são enfrentados por organizações que operam em diferentes setores. As organizações em ambientes altamente regulamentados às vezes podem se ver restringidas em sua capacidade de implementar soluções em curto prazo, mas as organizações que operam em ambientes altamente competitivos podem ter mais incentivos para inovar.

Ao longo de 10 anos, nosso programa de pesquisa Resilient Organizations cresceu e envolveu mais de 35 pesquisadores ativos, reunindo pessoas com diversas experiências, perspectivas e formas de enquadrar o desafio da resiliência organizacional. Identificamos 13 indicadores para avaliar a resiliência de uma organização.

Não importa o tipo de organização, grande ou pequena, com ou sem fins lucrativos, estes 13 indicadores de resiliência se aplicam:

1. Liderança : Forte liderança em crise para fornecer boa gestão e tomada de decisão em tempos de crise, bem como avaliação contínua de estratégias e programas de trabalho em relação aos objetivos organizacionais.

2. Engajamento da equipe : O engajamento e o envolvimento da equipe que entende a ligação entre seu próprio trabalho, a resiliência da organização e seu sucesso de longo prazo. Os funcionários são capacitados e usam suas habilidades para resolver problemas.

3. Conscientização da situação : os funcionários são incentivados a estar vigilantes sobre a organização, seu desempenho e problemas potenciais. Os funcionários são recompensados ​​por compartilhar boas e más notícias sobre a organização, incluindo sinais de alerta precoce e estes são rapidamente relatados aos líderes organizacionais.

4. Tomada de decisões : os funcionários têm autoridade apropriada para tomar decisões relacionadas ao seu trabalho e a autoridade está claramente delegada para permitir uma resposta à crise. Pessoal altamente qualificado está envolvido, ou é capaz de tomar, decisões onde seu conhecimento específico agrega valor significativo ou onde seu envolvimento ajudará na implementação.

5. Inovação e Criatividade : Os funcionários são incentivados e recompensados ​​por usar seu conhecimento de novas maneiras para resolver problemas novos e existentes e por utilizar abordagens inovadoras e criativas para desenvolver soluções.

6. Parcerias eficazes : Uma compreensão dos relacionamentos e recursos que a organização pode precisar acessar de outras organizações durante uma crise, e planejamento e gerenciamento para garantir esse acesso.

7. Aproveitando o conhecimento : as informações críticas são armazenadas em vários formatos e locais e a equipe tem acesso a opiniões de especialistas quando necessário. As funções são compartilhadas e a equipe é treinada para que alguém sempre possa desempenhar as funções-chave.

8. Quebrando Silos : Minimização de barreiras sociais, culturais e comportamentais que dividem, que mais frequentemente se manifestam como barreiras de comunicação criando formas desarticuladas, desconectadas e prejudiciais de trabalho.

9. Recursos internos : A gestão e mobilização dos recursos da organização para garantir a sua capacidade de operar durante os negócios normais, bem como ser capaz de fornecer a capacidade extra necessária durante uma crise.

10. Unidade de Propósito : Uma consciência ampla da organização de quais seriam as prioridades da organização após uma crise, claramente definidas no nível da organização, bem como uma compreensão dos requisitos operacionais mínimos da organização.

11. Postura pró-ativa : uma prontidão estratégica e comportamental para responder aos primeiros sinais de alerta de mudança no ambiente interno e externo da organização antes que se tornem uma crise.

12. Estratégias de Planejamento : O desenvolvimento e avaliação de planos e estratégias para gerenciar vulnerabilidades em relação ao ambiente de negócios e suas partes interessadas.

13. Planos de teste de estresse : A participação da equipe em simulações ou cenários projetados para praticar arranjos de resposta e validar planos.

Dentro desses 13 indicadores, nossa equipe acredita que alguns indicadores são mais potentes do que outros.

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Isso se tornou muito mais reconhecido como uma necessidade crítica no pensamento empresarial. Conforme observado anteriormente, muito do planejamento da força de trabalho do passado não era realmente estratégico. Era mais operacional.

Com todas as mudanças que estão acontecendo em nossas economias, as mudanças geopolíticas que causam mudanças nas linhas de fornecimento de talentos, as mudanças nas necessidades de competências à medida que o trabalho e as funções de trabalho mudam com os impactos da automação e as demandas das novas gerações de trabalhadores, há muito o que pense sobre.

Para definir o contexto, é uma parte importante da estratégia de negócios ser capaz de compreender quais são e precisam ser as competências essenciais e essenciais da organização. É impossível para qualquer organização ser boa em tudo, embora no passado talvez muitas tenham tentado.

A ideia de competências essenciais foi apresentada pela primeira vez em um artigo de 1990 na Harvard Business Review , ‘ A competência central da corporação ‘ por CK Prahalad e Gary Hamel. Eles descreveram três condições que uma atividade de negócios deve atender para ser uma competência central:

• A atividade deve fornecer valor ou benefícios superiores ao consumidor.
• Deve ser difícil para um concorrente replicar ou imitar.
• Deve ser raro.

O artigo apontou o contraste de como as empresas operavam na década de 1980 e como deveriam funcionar na década de 1990. Afirmava que, na década de 1980, os gerentes de negócios eram ‘julgados por sua capacidade de reestruturar, organizar e atrasar suas corporações. Na década de 1990, eles serão julgados por sua capacidade de identificar, cultivar e explorar as competências essenciais que tornam o crescimento possível. ‘

Esse pensamento definitivamente ainda se aplica hoje e, se houver alguma coisa, precisa ser aprimorado. As organizações não devem apenas ser capazes de compreender e focar em suas competências essenciais, mas também estar bem cientes de onde essas competências podem começar a impedi-las, podem ser reproduzidas de outra maneira ou ser digitalmente interrompidas ou precisam ser atualizadas.

Muitas empresas se perderam no passado porque não entendiam que o que as tornava distintas e únicas no passado não era mais o que as tornaria bem-sucedidas no futuro.

A destruição criativa de Schumpeter novamente. Pense na Kodak, Polaroid, Palm, Wang, Blockbuster ou a onda mais recente de varejistas tradicionais como Woolworths, Debenhams e Top Shop perdendo para rivais digitais mais ágeis. O famoso modelo das cinco forças de Michael Porter está vivo e em ação.

Aliás, o mesmo pode ser dito de pessoas e líderes. Um atributo de um bom líder também é saber quando ele se torna mais parte do problema do que da solução.

Mas há muitos exemplos excelentes de competências essenciais altamente duráveis, como as operações padronizadas globalmente do McDonald’s, o enorme poder de compra e gerenciamento da cadeia de suprimentos do Walmart ou o estilo e inovação de produtos da Apple.

Portanto, com nossos estrategistas de negócios tendo descoberto tudo isso e estabelecido o que a empresa realmente precisa ser construída, é claro, ainda haverá muitas competências e funções que podem ser menos distintas, mas são essenciais. Finanças, marketing, RH, compras, TI, jurídico, por exemplo. Mas todas essas funções também podem ser examinadas quanto à melhor forma de entregar o que a organização precisa – na verdade, todas elas têm sido áreas populares nos últimos anos para terceirização.

Recursos de sourcing estratégico e parceria, portanto, não se aplicam apenas às áreas tradicionais de compras, mas também à maneira como pensamos sobre os recursos e habilidades organizacionais.

As empresas mais ágeis são capazes de trabalhar com seus parceiros na adaptação e resposta, e isso se torna uma parte essencial de seu modelo operacional. Também deve ser considerada uma competência essencial em quase todos os negócios hoje.

Quando nos concentramos em todas as habilidades e capacidades de que ainda precisamos, há muitas opções para pensar. Um mnemônico simples, mas abrangente, é ‘Build, Buy, Borrow ou Bot’:

• Construir – desenvolver as habilidades e capacidades da força de trabalho.
• Compre – entre todos os pools de talentos e habilidades para contratar nas habilidades necessárias.
• Emprestar – contrate freelancers, consultores, agências ou outros prestadores de serviços.
• Bot – automatiza tarefas ou funções.

‘Construir’ é uma parte essencial de qualquer estratégia de pessoal e uma capacidade estratégica de que até mesmo a menor das empresas precisa: como desenvolver pessoas e habilidades com eficiência e eficácia.

A opção ‘bot’ é o que é abordado no próximo capítulo sobre um bom trabalho. Automação e IA são grandes facilitadores de agilidade, produtividade e eficiência. Mas, como sempre foi um tema central, precisamos usar a tecnologia de maneira responsável e com um forte foco centrado nas pessoas.

À medida que inovamos e reimaginamos empregos, funções e tarefas relacionadas à tecnologia, devemos projetar ativamente o trabalho em torno das pessoas para que possamos criar um bom trabalho e empregos de qualidade. E isso precisa ser integrado como parte da organização geral e dos modelos operacionais para o futuro.

A opção de ‘compra’ tem tudo a ver com busca e aquisição de talentos, encontrando a diversidade de talentos e habilidades de que precisamos e atraindo-os para nossas organizações.

Pesquisa e recrutamento de talentos – diversidade

Enfatizei ao longo da vida a importância da inclusão e da diversidade, de haver diversidade em nossas equipes de liderança, a importância da diversidade de experiências e organizações que refletem os clientes que atendem e as comunidades das quais fazem parte.

Outro grande impulsionador estratégico para que as empresas atuem na diversidade é a capacidade de abrir novos pools de talentos e cadeias de suprimentos. As empresas que mais reclamaram da escassez de talentos e habilidades no passado muitas vezes não fizeram o suficiente para abrir seu pensamento a diferentes fontes de talentos.

Na revisão de McGregor-Smith , um forte caso econômico foi descrito para forças de trabalho mais diversificadas, estimando que o PIB do Reino Unido seria 1,3% maior se as minorias negras, asiáticas e étnicas estivessem totalmente representadas na força de trabalho.

As fontes de talento estão por toda parte, mas muitos segmentos da força de trabalho ou da população em idade produtiva não foram procurados ou tiveram oportunidade. As organizações seguiram o que já foi testado e aprovado, e as equipes de RH e de recrutamento foram pressionadas a fazer as pessoas entrarem rapidamente, para minimizar o risco – geralmente um código para trazer pessoas como as que já temos.

A diversidade das pessoas cobre muitas dimensões, algumas das quais são facilmente visíveis e outras não. Idade, gênero, background socioeconômico, raça e etnia, nacionalidade e cultura, personalidade, habilidade e deficiência, neurodiversidade, experiência de vida.

Essa mistura em nossa força de trabalho traz riqueza de pensamento, ideias e abordagens, oferece adaptabilidade e relevância e quebra as barreiras tradicionais da conformidade.

Na busca e recrutamento de talentos, tem havido muito mais reconhecimento nos últimos anos da importância da diversidade e da superação dos vieses em nossos sistemas, processos e comportamentos. Mas ainda temos muito trabalho a fazer. É fácil ficar preso a uma mentalidade de recrutar o familiar.

René Carayol, o locutor, autor e consultor, certa vez desafiou a mim e a um grupo de colegas perguntando quando havíamos contratado alguém realmente assustador pela última vez. Com isso ele quis dizer alguém muito diferente.

A ciência do comportamento há muito nos ensina sobre nossa tendência inerente para aqueles que se parecem e se comportam como nós. Como já ouvi Tara Swart, uma importante neurocientista agora no MIT Sloan, descrevê-lo de forma sucinta: como humanos, somos profundamente narcisistas.

Em seu livro de 2016, Pedigree: Como alunos de elite conseguem empregos de elite , Lauren Rivera, professora da Northwestern University, examinou o preconceito no recrutamento, especialmente nas firmas de serviços profissionais de elite. Ela descobriu que, ao fazer perguntas de matemática para novos contratados em potencial, equipes de gerentes brancos e homens prestavam pouca atenção quando os homens brancos achavam as respostas erradas, mas muita atenção quando as mulheres ou minorias étnicas o faziam. O teste, Rivera argumenta, amplifica o preconceito em vez de esmagá-lo, porque tendemos a tratar as pessoas de maneira favorável se elas se parecerem conosco.

Houve muitos exemplos disso no passado. Anúncios de recrutamento que não mostram diversidade ou linguagem que pode ser excludente e processos de avaliação que favorecem grupos específicos. Até mesmo uma linguagem como ‘ajuste cultural’ pode parecer bastante inocente e apelar para a ideia de alinhamento cultural, mas está enviando um forte sinal sobre conformidade e preferência por ‘pessoas como nós’.

É igualmente importante que os recrutadores e gerentes de contratação sejam melhor ensinados a compreender o preconceito, para torná-los mais conscientes ao recrutarem sobre os perigos do preconceito, suposições e generalizações inerentes.

Tem havido uma popularidade crescente na tentativa de resolver esses problemas também ‘higienizando’ currículos e aplicativos – removendo detalhes como nomes, indicações de idade e até mesmo qualificações. Sempre pareceram mais abordar os sintomas do que as causas. Mais evidências são necessárias para saber se essas práticas realmente funcionam a longo prazo, especialmente sobre como as pessoas de origens mais diversas permanecem e progridem na organização.

Mencionei anteriormente a IA no recrutamento e os desafios específicos que estão sendo enfrentados para eliminar o preconceito, mas também como a IA pode nos ajudar a entender melhor o preconceito humano. Este deve ser um foco importante, mas a IA continuará a se desenvolver na área de recrutamento e pode ajudar genuinamente na busca, aquisição e seleção de talentos.

Outros estereótipos estão sendo quebrados e algumas organizações notáveis ​​estão mostrando que estão preparadas para assumir mais riscos, para serem mais imaginativas no modo como recrutam.

Para concluir

Qualquer estratégia de negócios requer uma compreensão real das habilidades e capacidades que serão necessárias, as melhores formas de trabalhar e organizar e culturas que ajudem a obter o melhor das pessoas.

Isso requer uma compreensão clara do que torna a organização única, quais são suas competências essenciais, mas também sua cultura e estilo de operação. Eles não são imutáveis ​​e devem ser considerados como parte da estratégia geral da empresa e como ela precisa se adaptar para o futuro.

O RH tem um grande papel a desempenhar e deve liderar todas essas áreas do pensamento estratégico, trabalhando em estreita colaboração com os líderes de negócios e alinhando-se à estratégia geral, propósito e missão da organização.

Para atender às necessidades de habilidades e capacidades, existem muitas opções de sourcing diferentes que devem fazer parte de uma estrutura estratégica geral para a organização.

Abrir canais de recrutamento e aquisição de talentos para abraçar a diversidade em todas as suas formas é uma capacidade estratégica que ajuda a preencher as lacunas de habilidades, a criar culturas mais diversas e amplitude de experiência e ideias, e a atender às metas de outras partes interessadas.

Modelos operacionais e estruturas e princípios organizacionais devem ser desafiados. Procure oportunidades para simplificar, facilitar a tomada de decisões e, em particular, para capacitar, envolver e dar voz às pessoas em todos os níveis.

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Figura 10.1 Os diferentes domínios de estratégia

Estratégia de RH é o que o RH precisa para descobrir a melhor forma de executar a função. Isso incluirá os recursos de que precisa, a melhor forma de estruturar e organizar e como interagir melhor com o negócio. Exatamente como qualquer outra função de habilitação.

No passado, foi dada muita atenção aos modelos e estratégias operacionais de RH. A busca de padronização e melhores práticas, modelos de serviços compartilhados e outras soluções para tornar o RH mais eficiente.

Alguns funcionaram bem, mas grande parte desse trabalho era voltado para dentro. Nem sempre se tratava da melhor forma de trabalhar com o negócio, ou de entender as características específicas e únicas que exigiam as soluções mais adequadas. Freqüentemente, o objetivo principal era padronizar e reduzir o custo da entrega de RH.

Modelos de serviços compartilhados foram uma meta de muitos, estimulados pelo trabalho de Dave Ulrich, um acadêmico e consultor respeitado e de longa data na área de RH. Tanto que o modelo ficou conhecido como ‘modelo Ulrich’.

Na realidade, nunca foi exclusivo do RH, como Ulrich seria o primeiro a dizer – a ideia de combinar serviços transacionais comuns em um recurso central para servir em toda a empresa, o papel dos centros de excelência para especialidades específicas e para parceiros de negócios para trabalhar em estreita colaboração com a empresa e compreender suas necessidades.

Muito desse pensamento padronizado dificilmente era exclusivo do RH no passado. A obsessão com as melhores práticas e modelos ou heurísticas padrão foi generalizada nas décadas de 1980, 1990 e 2000. Foi o impulso para a eficiência e a reengenharia de processos de negócios.

O modelo operacional de RH deve ser o que melhor se adapta ao negócio. Impulsionar um modelo de serviço compartilhado centralizado com muitos processos padrão em uma organização e cultura descentralizadas e frouxas será difícil de conseguir.

Também é importante que o RH olhe para fora, para o negócio. Oferecer RH eficaz – boa gestão de pessoas, envolvimento e experiência dos funcionários e culturas abertas de apoio – tem muito a ver com o treinamento de gerentes de linha e líderes em todos os níveis para serem gerentes de pessoas eficazes.

Como discutimos no capítulo anterior, esse era um componente que faltava no passado. O RH não gerencia as pessoas (fora da função), mas está lá para entender as necessidades das pessoas e da empresa, para fornecer a visão e as mudanças e intervenções que precisam acontecer, e para permitir, para orientar , para apoiar e garantir o cumprimento onde for necessário.

Em todas as áreas de RH ou na profissão de pessoal, todos nós agora precisamos ter confiança para inovar mais, para adaptar nosso pensamento. Devemos nos concentrar na base de evidências, nos princípios que devem nos guiar e nos resultados que são importantes.

Esqueça as melhores práticas e pense mais sobre o melhor ajuste – o que esse problema ou contexto precisa e as evidências que apóiam o que fazemos para corrigi-lo ou melhorá-lo.

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As lacunas de competências já são uma preocupação significativa na maioria das empresas. O descompasso entre nossos sistemas de educação e formação e o mundo do trabalho é evidente e crescente. O Education 4.0 precisará trabalhar mais de perto com o Work 4.0.

Mas também sabemos que as empresas em todos os lugares terão que aumentar suas habilidades e investimentos no desenvolvimento de pessoas e habilidades. Isso será essencial para sua capacidade de se adaptar e competir no futuro.

É essencial, portanto, que qualquer empresa seja capaz de compreender suas necessidades de pessoal, habilidades e capacidades para apoiar a estratégia de negócios para o futuro. E as muitas opções que existem em como obter as habilidades necessárias, para moldar os modelos operacionais organizacionais e as culturas e as funções que extraem o melhor das pessoas e as competências essenciais que tornam cada negócio único.

Essas questões são tão fundamentais para a estratégia quanto qualquer debate sobre mercados, produtos e modelos financeiros. Sem ele, falta uma perna do banco.

No entanto, a maioria das empresas, historicamente, não fez um bom trabalho pensando nisso. O planejamento da força de trabalho geralmente tem sido em torno de 5% a mais aqui e 5% a menos ali, ou como podemos reduzir os níveis de custos operacionais e de pessoal.

Os modelos operacionais frequentemente evoluíram, em vez de realmente serem planejados, e as culturas corporativas não foram bem compreendidas. As organizações são regularmente alteradas com a visão de que uma reestruturação conduzirá a uma dinâmica e um foco diferentes. Como Peter Drucker notoriamente observou, a cultura pode comer estratégia no café da manhã.

Esses são os elementos das pessoas e da estratégia organizacional. E, no futuro, eles se tornarão cada vez mais importantes para determinar o sucesso e a sustentabilidade de qualquer organização.

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Segundo dados da Global Empathy Index, empresas empáticas crescem 6 vezes mais do que as demais. Mas, todo este crescimento não vem somente do alinhamento de processos e sistemas, colocando o cliente e o paciente no centro. Mas, vem da consolidação de uma cultura, fortalecendo um outro mindset e novas formas de ser e de fazer dentro de uma organização. Quando conhecemos empresas de referência mundial neste assunto, como a Cleveland Clinic, entendemos que o sucesso vem de um conjunto de fatores: processos, segurança, transformação digital, mas, sobretudo (e com depoimentos de quem vive!) por uma cultura organizacional que consolida a prática de habilidades essenciais: empatia, compaixão, colaboração, disciplina, comunicação e trabalho em equipe. É uma cultura que permeia toda a organização e todos os colaboradores que possuem e vivenciam estes valores. Assim, não se constrói uma empresa empática com direcionamentos ou decisões hierárquicas, mas sim com um processo educativo em valores humanos, que hoje, comprovadamente, são desenvolvidos. E mais, o ponto de partida então é a própria experiência do colaborador: ele tem que sentir e vivenciar para poder multiplicar!

Empresas que criam uma cultura centrada no cliente/paciente possuem benefícios já mensurados. Atraem mais talentos e possuem alto nível de engajamento de seus colaboradores, possuem uma imagem no mercado de confiança e de credibilidade, fidelizam clientes, reduzem gastos e equilibram sistemas, além de serem socialmente evolutivas, ou seja, contribuem para a evolução da humanidade. Um bom futuro para todos nós, não é mesmo?

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Algumas das barreiras ao trabalho flexível, tanto culturais quanto práticas, foram desafiadas pelos últimos meses pelo home office. No entanto, algumas permanecerão. As organizações e o RH precisarão considerar como podem criar culturas nas quais o trabalho flexível possa prosperar.

Os seguintes elementos de cultura e atividades geralmente estão presentes em organizações nas quais o trabalho flexível está funcionando bem:

• Alta confiança.
• O desempenho foi determinante para o alcance dos resultados, em vez da presença e disponibilidade.
• Disponibilidade de uma gama de opções de trabalho flexíveis.
• Comunicação eficaz de oportunidades de trabalho flexíveis e atividades contínuas de conscientização.
• Trabalho flexível disponível para todos os grupos de funcionários em princípio, independentemente da função. Cada solicitação é considerada por seus próprios méritos.
• Líderes seniores de apoio, incluindo modelos visíveis.
• Empregos anunciados como adequados para um trabalho flexível.
• Aplicação consistente de políticas – por exemplo, garantir que todas as áreas da organização adotem uma abordagem semelhante à tomada de decisões.
• Um alto nível de entendimento em toda a organização dos benefícios do trabalho flexível.

Mudar a cultura significa mudar atitudes, crenças e comportamentos. Este não é necessariamente um processo rápido e exigirá um esforço consistente.

O RH pode desempenhar um papel fundamental no apoio à mudança da organização. Além de aconselhar sobre políticas e processos, os profissionais de RH podem incentivar seus negócios a estarem prontos para um futuro mais flexível, fornecendo informações, compartilhando boas práticas e aprendendo com outras organizações e oferecendo desafios construtivos. Acima de tudo, eles podem entender as evidências do trabalho flexível e compartilhá-las internamente em suas próprias organizações, usando-as como um fator de mudança. 

Oferecer capacitação aos gestores sobre os benefícios do trabalho flexível, bem como sobre como gerenciar trabalhadores flexíveis, é uma das maneiras mais eficazes de aumentar a qualidade e a quantidade de acordos de trabalho flexíveis. Também apoiará a transição para um futuro mais flexível.

Os gerentes são a chave do trabalho flexível: eles podem ser facilitadores e apoiadores, ou uma barreira para uma implementação eficaz.

Os aspectos práticos da capacitação dos gestores devem incluir:

• Uma visão geral da legislação trabalhista relevante relacionada ao trabalho flexível.
• A própria política da organização sobre trabalho flexível.
• O processo de inscrição – e as responsabilidades específicas do gerente de linha nesse processo.
• Como avaliar um trabalho para um potencial de trabalho flexível.
• O argumento do negócio para o trabalho flexível e por que é tão importante.

O treinamento do gerente pode ser complementado com ferramentas práticas, como guias de “como fazer”, estudos de caso, mapas de processos e formulários padrão.

No entanto, é improvável que simplesmente fornecer informações sobre políticas e processos seja suficiente para levar as pessoas a uma cultura de trabalho mais flexível. Os gerentes também precisarão entender como gerenciar funcionários flexíveis e uma equipe mista de funcionários remotos e baseados em escritório, bem como os muitos benefícios potenciais empresariais e individuais de trabalhar com mais flexibilidade.

O trabalho flexível tem o potencial de trazer benefícios significativos para as organizações e seus funcionários. Ele pode apoiar o retorno ao local de trabalho em um nível prático, ajudar os funcionários a lidar com problemas contínuos relacionados à pandemia e ajudar a manter a higiene e o distanciamento social, enquanto o vírus ainda apresenta um risco considerável. A longo prazo, pode permitir que as organizações abordem algumas de suas principais estratégias de pessoas, incluindo aquisição de talentos, produtividade, engajamento dos funcionários, retenção, remuneração por gênero e sustentabilidade. O trabalho flexível será, portanto, uma questão fundamental para os profissionais de RH nos próximos meses e além.

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Para o engajamento dos colaboradores, pesquisas destacam a importância da liderança de boa qualidade, da gestão de pessoas e das práticas de desenvolvimento, trabalho flexível e a escuta para a voz do funcionário, impactando diretamente também no bem estar dos mesmos e, consequentemente, nos resultados positivos de negócios. O comportamento do gestor é fundamental para o desenvolvimento de relações de trabalho positivas, baseadas na confiança, inclusão e respeito mútuo, gerenciamento e prevenção de conflitos e estresse, bem como apoiar um ambiente de aprendizagem e inovação.

A pesquisa do UK Working Lives (2018) comprova que o maior retorno de investimento para melhorar o desempenho do colaborador e o envolvimento do mesmo pode estar na melhoria do bem-estar físico, mental e emocional no ambiente de trabalho. Para isto, são necessárias várias ações e frentes de atuação, além de políticas específicas de saúde no local de trabalho. Vamos ver algumas delas:

1.     Governança Corporativa

Uma forma de ajudar a melhorar a qualidade do trabalho e o desempenho de negócios sustentáveis é através do incentivo a um foco muito maior por parte das organizações na força de trabalho pela governança corporativa. Numerosos exemplos de desastres de governança corporativa sugerem que as organizações não atuam a longo prazo, e que é necessária uma compreensão profunda do valor da força de trabalho e dos riscos associados à má gestão de pessoas e liderança. As pessoas estão no centro de todos os negócios e uma proporção cada vez maior de valor nas organizações é representado por ativos intangíveis, como capital humano: as habilidades, conhecimento e motivação da força de trabalho.

Sendo assim, uma pesquisa recente do CIPD mostrou que os investidores estão cada vez mais interessados em percepções da força de trabalho, particularmente conceitos como “qualidade de gestão”. As informações de HCM são fundamentais para as empresas identificarem quais investimentos em capital humano tendem a gerar valor de longo prazo para as diferentes partes interessadas, incluindo seus colaboradores, bem como gestão de riscos para o pessoal e para o negócio ligados à má gestão de pessoas. Por exemplo, dados sobre o perfil demográfico da força de trabalho em diferentes níveis, investimento em treinamento e desenvolvimento, ausência de pessoal e bem-estar, satisfação no trabalho e engajamento, bem como custos de recrutamento e rotatividade podem fornecer percepções sobre a qualidade da experiência das pessoas no trabalho e a saúde subjacente de uma organização. As organizações podem criar culturas que garantam que os funcionários tenham uma voz eficaz e possam se manifestar em suas preocupações e apoiar o desempenho sustentável.

2.     Melhorar o acesso a treinamento, desenvolvimento e aprendizagem ao longo da vida

Os rápidos avanços tecnológicos que afetam o local de trabalho, juntamente com o nosso envelhecimento da população trabalhadora, significam que há uma necessidade urgente de melhorar as oportunidades para as pessoas investirem em competências e aprendizagem nas diferentes fases da vida profissional.

A grande maioria da força de trabalho de 2030 já está ativa, e não será afetada pela atual rodada de reformas educacionais que estamos pensando enquanto sociedade e governo. E se devemos enfrentar os enormes desafios da rápida mudança tecnológica, o envelhecimento da força de trabalho, e estruturas organizacionais cada vez mais complexas, a capacidade de aprimorar e requalificar nosso a força de trabalho precisa de um foco muito mais forte. No entanto, ainda há uma necessidade premente de melhorar a qualidade e disponibilidade de habilidades e oportunidades de treinamento, criando uma cultura de aprendizagem e adaptabilidade nas organizações. Esta também é uma preocupação do World Economic Forum que já discute como capacitar a população para as novas habilidades de trabalho que são e serão requeridas. Para as organizações, o profissional de aprendizagem e desenvolvimento (T&D) tende a ser valorizado, mas precisa aprimorar no olhar estratégico do plano de educação corporativa para estar, de fato, alinhado com as necessidades futuras do negócio, oferecendo conteúdos e práticas necessários para a força de trabalho, endereçando gaps ou excessos de habilidades.

Criar uma boa estratégia de trabalho requer um olhar amplo para a gestão, governança, liderança, engajamento, aprendizagem, mudança, cultura e jornada do colaborador. Conheça estes planos integrados de transformação organizacional com a equipe WePeople.

Cultural Due Dilligence

Nos últimos 20 anos, o número de fusões e aquisições em todo o mundo se  aproximou de 800.000 transações, com um valor de mais de US $ 57 trilhões de dólares. O número de artigos analisando por que fusões e aquisições fracassam  ultrapassa em muito 70.000; e o tema da cultura permeia essas discussões. O consenso parece ser que a integração cultural, a chave para a fusão bem-sucedida de duas ou mais organizações, geralmente tem sido deficiente.

A cultura impacta e nos diz muito se uma organização fomenta ou restringe seu próprio crescimento, sua distribuição de poder para tomada de decisão, bem como uma estrutura eficaz para operar, decidir e agir para inovação, qualidade e foco do cliente. Uma Cultural Due Dilligence bem feita, com a identificação do tipo de cultura da empresa a ser adquirida, minimiza muito o risco de fracasso do negócio e potencializa a possibilidade de sucesso no desempenho da empresa sob a nova gestão, amortecendo o choque cultural.

Desta forma, ela contribui para:

•       Identificação de riscos e oportunidades do negócio para contribuir na tomada de decisão;

•       Retenção e engajamento de talentos da empresa adquirida;

•       Redução de conflitos internos devido às diferenças nas tomadas de decisões entre as lideranças;

•       Facilitação da integração e continuidade / aumento de produtividade;

•       Diminuição dos riscos de fracasso do negócio, observando se a adquirida é fomentadora de crescimento ou inibidora, se promove a inovação ou se a restringe, etc;

•       Diminuição do choque cultural;

•       Identificação dos desafios que podem ser gerenciados em uma integração, construindo um plano de change e de cultura para maior efetividade organizacional;

•       Compreender o passado, presente e promover a sustentação do futuro, compreendendo a maturidade e abertura da organização para adaptação e mudança.

Porém, um ponto aqui é fundamental. Muitas vezes, se confunde o mapeamento de cultura com o de clima. E aqui, vale uma diferenciação a respeito. Para Edgar Schein, a cultura significa “o padrão de premissa básica compartilhada – inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um determinado grupo, à medida que aprendem a lidar com seus desafios na organização. Seria uma adaptação externa e integração interna – que funcionou bem o suficiente para ser considerada válida e, portanto, ser ensinada aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes desafios”. Podemos definir que cultura corresponde às características compartilhadas entre as pessoas da mesma empresa, incluindo os valores, normas de comportamento, símbolos, rotinas, tradições, perspectivas e crenças dos indivíduos.

Muitas vezes, a cultura é confundida com clima organizacional, mapeando-se este aspecto. Mas, pode-se dizer que o clima organizacional pode ser descrito como as percepções e significados que as pessoas atribuem à cultura em que trabalham. Portanto, um processo de Cultural Due Dilligence deve ser muito bem construído para identificar, de forma assertiva e efetiva, a cultura organizacional e não o seu clima.

A medida em que se compreende a cultura e observando como ela pode mudar para ter uma melhor integração e efetividade, o próximo passo é construir um mapa de evolução cultural para facilitar a integração e o crescimento, o alcance das estratégias do negócio. Este mapa deve conter as intervenções necessárias a serem realizadas por ondas, públicos, identificando e aplicando metodologias específicas de gestão da mudança, aprendizagem, engajamento e comunicação de forma integrada, com um olhar organizacional e local (subculturas). Desta forma, há uma intervenção completa de apoio em processos de fusões e aquisições, equilibrando o tempo de adaptação e mudança versus performance corporativa. 

Conheça a metodologia de trabalho da WePeople para realizar Cultural Due Dilligence.

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