Os diretores de RH estão bem cientes de que um planejamento sucessório fraco é ruim para os negócios. Mudanças não planejadas na liderança executiva podem causar uma queda significativa no preço das ações e afetar negativamente o desempenho organizacional. Além disso, dados os riscos aumentados associados à nomeação externa para cargos seniores, as organizações esperam confiar mais em promoções internas para posições-chave no futuro.

Claramente, há um trabalho a ser feito para reforçar os pipelines internos de talentos. Identificar quem tem potencial para ser um futuro líder em sua empresa é um dos maiores desafios enfrentados pelos profissionais de RH.

Compreender e identificar o potencial de liderança é fundamental para isso. Este pequeno artigo apresenta os desafios principais e armadilhas associadas dos quais todos os profissionais de talent management devem estar cientes e abordar em suas práticas de gestão de talentos quando se trata de identificar futuros líderes.

1. Determinando seus futuros líderes com base no desempenho passado: Equacionar o desempenho atual (ou passado) com a capacidade futura é um erro. Apenas 30% dos funcionários de alto desempenho também têm alto potencial (Martin & Schmidt, 2010), mas muitas organizações baseiam suas decisões em relação aos líderes futuros em grande parte ou exclusivamente em evidências de desempenho passado. As futuras demandas sobre os líderes serão diferentes, o que funcionou no passado não será necessariamente tão eficaz no futuro.
2. Basear as decisões de pipeline em visões de gerenciamento informais: Avaliações informais e não estruturadas do potencial de liderança de um indivíduo permitem preconceitos, estereótipos e suposições para determinar grupos de talentos de alto potencial.

Muitas vezes, os candidatos internos são esquecidos, rotulados devido a suposições fixas de outros sobre sua capacidade, e preconceitos como o chamado preconceito ‘semelhante a mim’ podem levar ao favoritismo para candidatos que são semelhantes aos líderes existentes em termos de seus valores e hábitos, crenças, variáveis demográficas e culturais.

3. Negligenciar o impacto do seu contexto organizacional: Muitas avaliações do potencial de liderança negligenciam a importância do contexto. Eles avaliam as características do indivíduo, mas deixam de considerá-las em relação à questão crítica: potencial para quê?

O desempenho é específico ao contexto, portanto, um líder que teve sucesso em um contexto não será necessariamente o líder mais eficaz em outro. A avaliação do potencial de liderança deve considerar como o ambiente externo de uma organização – e as respostas estratégicas, operacionais e organizacionais a ele – desafiará seus líderes no futuro. Em seguida, você deve determinar as mentalidades e as habilidades necessárias para que os líderes se adaptem e tenham sucesso em cada ambiente único.

4. Deixar de apoiar os indivíduos para que realizem seu potencial: uma vez identificado, o potencial não é realizado automaticamente. Na verdade, alguns estudos afirmam que 40% das promoções de alto potencial terminam em fracasso (Martin & Schmidt, 2010). Os indivíduos precisam ter a oportunidade de se expandir, aprender e se desenvolver, se quiserem realizar seu potencial. O potencial de um líder só será realizado se as condições certas forem criadas, colocando o ônus não apenas sobre os indivíduos, mas também sobre as organizações para criar as condições certas.

Devemos perceber o quanto os movimentos organizacionais e seu contexto impactam no que significa ser um profissional potencial para uma determinada empresa, sempre observando seu modelo de gestão, cultura, estratégias e necessidades do negócio. Há muitos mitos que precisamos esclarecer e trazer consciência para conversar com a alta liderança no que se refere ao mapeamento sucessório e visão de potencial, principalmente agora no qual estamos em um forte momento de transformações organizacionais.

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