Dado o valor significativo que damos ao desempenho, o fracasso \u00e9 realmente algo que as organiza\u00e7\u00f5es deveriam encorajar? E se sim, \u00e9 poss\u00edvel ensinar as pessoas a fazer isso?<\/p>\n\n\n\n
Independentemente da organiza\u00e7\u00e3o encorajar ativamente ou n\u00e3o o fracasso, isso continua sendo uma parte inerente da vida organizacional, diz Andy Lancaster, chefe de aprendizagem do CIPD. \u201c[O fracasso] \u00e9 uma jornada que devemos acolher. \u00c9 um passo positivo, ao contr\u00e1rio de algo que sempre contornamos ou evitamos\u201d, afirma. \u201cTemos que desestigmatizar o fracasso e valorizar a honestidade. \u00c9 um meio real de impulsionar o desempenho organizacional.\u201d<\/p>\n\n\n\n
Mas, nem toda empresa achar\u00e1 um conceito f\u00e1cil de abra\u00e7ar – e nem deveriam, talvez. Alastair Gill, Lider de RH da Giffgaff, acredita que existem dois tipos de organiza\u00e7\u00f5es e o fracasso n\u00e3o necessariamente servir\u00e1 para ambos. \u201cExistem empresas que querem inova\u00e7\u00e3o e criatividade, mas existem outras cujo modelo de neg\u00f3cio \u00e9 enxuto e tradicional – que \u00e9 pura efici\u00eancia, onde tem regras, processos e diretrizes r\u00edgidas. Dentro desse modelo ‘enxuto’, a inova\u00e7\u00e3o n\u00e3o \u00e9 necess\u00e1ria, diz Gill: \u201cA primeira pergunta que eu faria antes que todos ca\u00edssem nessa armadilha e isso criasse um problema maior de RH \u00e9: voc\u00ea realmente quer inova\u00e7\u00e3o? Ou voc\u00ea realmente quer apenas efici\u00eancia?\u201d<\/p>\n\n\n\n
\u00c9 um bom ponto de partida para algo que exigir\u00e1 que as pessoas estejam, nas palavras de Gill, \u201cconfortavelmente desconfort\u00e1veis\u201d. Se for o \u00faltimo modelo enxuto que uma organiza\u00e7\u00e3o busca, n\u00e3o adianta fazer as pessoas experimentarem os altos n\u00edveis de desconforto que abra\u00e7ar o fracasso necessariamente acarreta. Gill argumenta: \u201cQuando voc\u00ea capacita as pessoas com essa liberdade [para falhar], pode ser realmente assustador para elas.\u201d<\/p>\n\n\n\n
Estamos programados para o sucesso, n\u00e3o para o fracasso, diz a Dra. Susan Kahn, psic\u00f3loga de neg\u00f3cios e professora do departamento de psicologia organizacional da Universidade Birkbeck. Ela explica que o sucesso est\u00e1 embutido em nossos caminhos neurais, e \u00e9 por isso que o fracasso \u00e9 um desafio a se abra\u00e7ar. Perry Timms, fundador e diretor de energia da PTHR, concorda: \u201cFundamentalmente, n\u00e3o estamos no jogo do fracasso. Portanto, fazemos o que podemos para encobrir e n\u00e3o revel\u00e1-lo.\u201d Em seu livro, Driving Performance Through Learning<\/em>, Lancaster descreve essa t\u00e1tica como “negar, distorcer, dissociar”. <\/p>\n\n\n\n Mas, independentemente de quem est\u00e1 inovando, todos t\u00eam a capacidade de falhar. Portanto, ensinar as pessoas a absorver as li\u00e7\u00f5es aprendidas, e se recompor e seguir em frente, \u00e9 vital para prevenir a desmoraliza\u00e7\u00e3o e o estabelecimento de baixo desempenho. De acordo com Kahn, se as organiza\u00e7\u00f5es desejam fazer isto com sucesso, elas devem primeiro compreender os medos que os colaboradores t\u00eam . \u201cO fracasso est\u00e1 muito ligado \u00e0 seguran\u00e7a no emprego e se as pessoas podem se dar ao luxo de colocar a cabe\u00e7a acima do parapeito para dizer ‘Eu penso um pouco diferente’\u201d, diz ela. \u201cVoc\u00ea chama aten\u00e7\u00e3o para si mesmo quando falha e se torna mais vulner\u00e1vel.\u201d <\/p>\n\n\n\n