1. No início, é necessário conduzir uma pesquisa interna para identificar como a empresa lida com a diversidade. É importante compreender como seus colaboradores reagem ao tema, bem como as estratégias e atividades que a empresa está disposta a implementar.

Com os resultados da pesquisa, é possível iniciar um plano de ação para a implementação da estratégia de diversidade, incluindo a avaliação da criação de uma equipe dedicada a essa nova iniciativa.

• Após decidir a estratégia, será necessário criar um cronograma para acompanhar as atividades. Alguns pontos importantes para esse acompanhamento incluem entrevistas com colaboradores interessados em participar de um grupo de diversidade e a definição de responsáveis para cada tarefa. É fundamental que o acompanhamento seja realizado em cada etapa para garantir o alcance das tarefas e metas.

Dicas:

• Utilize diferentes canais de comunicação interna, para informar às equipes a divulgação dos resultados da pesquisa e quando começarão as atividades.

• Quando se realiza a avaliação dos perfis, é possível identificar se as pessoas estão realmente interessadas na promoção da diversidade, se tem o perfil comunicativo necessário para engajar as pessoas neste programa e se estão dispostas a realizar atividades extras que demandem reuniões de conscientização, por exemplo.

• Com base nos resultados das avaliações, é possível formar o grupo responsável pela implementação da diversidade. Eles ficarão encarregados de desenvolver um projeto que incluirá a definição de objetivos, público-alvo, características da iniciativa e os benefícios que o projeto trará tanto para a organização quanto para as pessoas. Essa etapa é fundamental, uma vez que exigirá a realização de várias apresentações para engajar o maior número de pessoas e garantir o sucesso da promoção da diversidade.

Dica: como em qualquer projeto, é fundamental fornecer feedback, compartilhar ideias, aprendizados e oportunidades de melhoria à medida que a estratégia avança. O grupo também deve estar aberto a ouvir e incorporar as melhores ideias para aprimorar o trabalho diariamente.

• Quando a estratégia de comunicar e promover a diversidade étnica e racial na empresa estiver consolidada, o foco será manter o grupo ativo, retendo mais pessoas e a empresa reconhecendo constantemente a importância de continuar apoiando esta frente. Esse papel é essencial para alcançar sucesso a longo prazo. As atividades de retenção são desafiadoras e exigirão persuasão e uma comunicação eficaz para manter o engajamento das pessoas com o tema.

Conclusão:

A partir do comprometimento e esforço dos colaboradores no projeto, a empresa poderá alcançar não apenas resultados a nível cultural e comunicativo, mas também conquistar benefícios econômicos. Sem dúvida, uma estratégia bem-sucedida trará reconhecimento externo de fornecedores, clientes e parceiros, tornando-se uma referência no mercado como uma empresa que se preocupa e promove questões sociais.

Dessa forma, podemos concluir que a busca por promover a diversidade pode ser alcançada pelo real interesse social da empresa e sua capacidade de buscar soluções para abordar a questão atual.

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Embora o local de trabalho tenha mudado significativamente nos últimos anos, uma grande liderança continua sendo fundamental para o sucesso. Apesar de tudo, os princípios centrais da liderança permanecem consistentes com os do mundo pré-pandemia. No entanto, os líderes não podem – e não ficaram – parados. Compreender novas formas de trabalho, como o trabalho híbrido e as necessidades dos funcionários, ajudará os líderes a se tornarem mais hábeis na construção de suas equipes e auxiliará no engajamento e na produtividade e, finalmente, ajudará as pessoas a se sentirem diferente no trabalho. Os líderes precisam apoiar a flexibilidade, gerenciar mudanças, impulsionar a inovação e mitigar riscos. Mesmo que essas características não sejam novas, a urgência do desafio enfrentado pelos líderes certamente é.

Então, em quais áreas os líderes precisam se concentrar para se adequarem ao futuro?

1. Recrutamento e retenção

Não se engane, talento é difícil de encontrar e difícil de manter; e pagar sozinho não é mais a solução. Na Inglaterra, por exemplo, 45% dos empregadores têm vagas ‘difíceis de preencher’, tornando a atração de candidatos uma grande questão organizacional. Os líderes podem resolver isso criando um local de trabalho estimulante que atraia candidatos com sucesso e faça as pessoas sentirem que pertencem e querem ficar. Eles também podem assumir uma postura proativa, aumentar a mobilidade interna e facilitar o trabalho flexível. Engajar-se efetivamente e apoiar seu aprendizado e desenvolvimento também é eficaz na retenção de funcionários. Isso é confirmado pelo Relatório de Aprendizado da Força de Trabalho do LinkedIn , que descobriu que 94% dos funcionários concordaram que permaneceriam em uma empresa por mais tempo se ela investisse em seu aprendizado.

2. Saúde e bem-estar

Para realmente gerar melhores resultados, atendendo às necessidades financeiras, mentais e de saúde física, os líderes devem passar do muito comum “feijão com arroz” para uma estratégia de negócios. Os líderes devem estar cientes das necessidades de sua força de trabalho e serem capazes de reconhecer e responder aos sinais de esgotamento. De acordo com a pesquisa People Management, 78% dos trabalhadores sofreram pelo menos uma forma de burnout desde o início de 2022. Em vez de apenas atrair funcionários, incentivamos as organizações a se concentrarem na saúde e no bem-estar dos funcionários como prioridade máxima. Isso é extremamente importante quando mais pessoas estão trabalhando remotamente e quando os funcionários tendo que lidar com os efeitos de problemas graves, como a crise do custo de vida e o aumento dos problemas de saúde mental. Os líderes precisam garantir que todos tenham acesso ao suporte, onde quer que trabalhem e sempre que precisarem.

3. Gerenciando forças de trabalho híbridas

O trabalho flexível agora é esperado, em vez de opcional ou preferencial. Segundo dados do ONS, em fevereiro de 2022, 84% das pessoas que estavam trabalhando em casa por causa da pandemia planejavam continuar com o trabalho híbrido. Os líderes de uma organização são aqueles que devem conduzir a evolução do local de trabalho, explorando formas inovadoras de organizar, gerenciar e conectar-se com seu pessoal. Coaching e desenvolvimento, engajamento e incutir um sentimento de pertencimento são cruciais. O treinamento cruzado de funcionários em vários cargos ou funções pode aumentar a conscientização da empresa e criar uma organização mais ágil. As empresas devem entender que a estratégia de recompensa começa com a compreensão dos objetivos, cultura e demografia da sua organização. Recompensa e reconhecimento devem ser usados ​​para incentivar os comportamentos positivos que encorajam seu pessoal a trabalhar em direção aos seus objetivos. Os líderes devem capacitar suas equipes para serem resilientes e, portanto, produtivas.

4. Marca do empregador e cultura da empresa

Uma forte marca e cultura da empresa é altamente atraente para os funcionários. Em uma pesquisa do Indeed, 43% dos candidatos disseram que se sentiram atraídos por um novo emprego porque oferecia um trabalho significativo. Contar histórias como meio de comunicação sobre a empresa é muito eficaz, os líderes que podem fazer isso e modelar o bom comportamento e as atitudes melhorarão a cultura da empresa. Os funcionários devem sempre entender para onde a organização está indo – a capacidade de unificar os funcionários dessa maneira é particularmente importante nestes tempos difíceis. Melhorar a marca e a cultura melhora a inclusão, a diversidade e o pertencimento entre os colaboradores, e isso sempre atrairá os melhores talentos.”

5. Construção de resiliência e desenvolvimento de habilidades

Quando uma empresa atinge uma cultura de aprendizado contínuo, pode inspirar os funcionários a crescer com ela, garantindo que a empresa sempre tenha as habilidades necessárias para prosperar. Uma pesquisa do LinkedIn com 2.000 líderes de negócios descobriu que mais da metade (57%) preferia soft skills – como liderança, comunicação, colaboração e gerenciamento de tempo – em comparação com hard skills, ao considerar o desenvolvimento de seus funcionários.

A construção de resiliência entre os funcionários pode acontecer junto com as atividades cotidianas e os líderes podem fornecer oportunidades de aprendizado importantes por meio de acompanhamento, rotações de trabalho e destacamentos. À medida que a resiliência e as habilidades crescem, o negócio também cresce.

A liderança é um conjunto complexo de competências que se tornaram mais exigentes. Embora os líderes possam não ter respostas imediatas para todos os desafios, investir no talento e nas capacidades de suas equipes é essencial para encontrar as soluções certas. Os líderes de hoje precisam ser criativos, resilientes, focados e fortes para impulsionar o progresso em toda a força de trabalho diversificada e dispersa e incutir esses mesmos valores nos funcionários pelos quais são responsáveis.

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Desafios de várias camadas para líderes

Muitos fatores estão contribuindo para essa tendência de complexidade crescente. Uma economia globalizada, avanços em tecnologia, mudanças demográficas, uma força de trabalho multigeracional, a pressão constante para fazer mais com menos, mudanças nos contratos de trabalho e fronteiras organizacionais permeáveis, todos adicionam camadas de dificuldade e desafio. 

E isso, por sua vez, parece exigir que os líderes desenvolvam um conjunto novo e mais “maduro” de habilidades de liderança. Esta é uma expansão do que normalmente vemos os líderes fazendo, em vez de uma forma totalmente nova de liderança. Alguns se referem a isso como desenvolvimento vertical .

Na arena política, muitas pessoas estão um pouco cansadas e desconfiadas das complexidades interconectadas que se desenvolveram em nossas instituições nas últimas décadas. Por meio da eleição de Trump e da opção pelo Brexit, eles estão exigindo formas de liderança mais diretas e soluções que parecem mais simples. Minha experiência indica que essa abordagem simplista está fadada a não funcionar no longo prazo, embora possa parecer gratificante por um tempo.

Enquanto isso, nas organizações dos setores público e privado, as coisas continuam a ficar cada vez mais complicadas e os líderes precisam aprender a lidar com isso.

O que envolve a liderança ‘madura’?

A maioria das organizações de médio e grande porte treina seus líderes para dominar a arte de entregar resultados combinados por meio de pessoas. Isso envolve uma gama de habilidades, ensinadas como parte de programas de liderança padrão, como prever, pensar estrategicamente, planejar, delegar, revisar, treinar, formar equipes, gerenciar pessoas, etc.

Para ser capaz de lidar com contextos mais complexos, são necessárias capacidades mais profundas, que não são tão fáceis de ensinar.  Pesquisa de Kempster at al. indica que essas capacidades devem ser aprendidas e incorporadas ao longo do tempo, por meio do compromisso de praticar novas formas de liderança in situ e refletir sobre elas de forma aberta e honesta.

No entanto, nem tudo é fácil. Esse tipo de desenvolvimento também pode forçar os líderes a desvendar o impacto de sua história inicial em seus comportamentos, de preferência com o apoio de um coach maduro.

As capacidades de complexidade central podem ser resumidas como:

• ver e trabalhar com padrões e conexões;
• acolhendo ambiguidades, contradições e paradoxos;
• desenvolver uma abordagem multifacetada; e
• pensando a longo prazo (mais de 3-5 anos).

A tabela abaixo ilustra de forma mais completa a expansão da capacidade necessária. Conforme já indicado, não se trata de se afastar das habilidades tradicionais, mas de ‘incluí-las’ como parte de um conjunto mais amplo.

Tabela : Promovendo a liderança em diferentes níveis de maturidade [trecho de Essential Leadership , Cameron and Green, Kogan Page, 2017]

O trabalho cuidadoso de pesquisa e desenvolvimento realizado há 10 anos por Bill Torbert e colegas nos diz que, com o nível certo de apoio, os adultos podem continuar amadurecendo como seres humanos muito além do estágio que muitos de nós percebemos como ‘adulto’ ou ‘totalmente desenvolvido’ . 

A má notícia é que sua pesquisa também nos diz que apenas uma pequena porcentagem dos líderes organizacionais atualmente tem o nível apropriado de maturidade para liderar no complexo contexto de hoje, portanto, a maioria de nós tem um longo caminho a percorrer. 

A necessidade de coragem e compromisso!

Então, o que os líderes podem fazer para começar a desenvolver essas capacidades mais “maduras”? Isso não é fácil e requer prática no local de trabalho e comprometimento constante. A recompensa pessoal e de curto prazo em minha experiência é que o estresse é reduzido e o trabalho se torna mais agradável. 

Para indivíduos que desejam amadurecer, há uma série de pré-requisitos:

1. Seja corajosamente autoconsciente sobre seu nível de habilidade atual, genuinamente aberto ao feedback de outras pessoas sempre que puder
2. Seja igualmente realista sobre o seu nível de maturidade atual, mesmo que pareça doloroso
3. Desenvolva um nível de motivação e ambição de vida
4. Prepare-se para trazer disciplina e rigor consideráveis ​​ao processo de aprendizagem
5. Seja encorajador e gentil consigo mesmo sobre o progresso, em vez de ser duro ou crítico

Sugestões para as próximas etapas

É bom ter um conjunto de princípios, mas como poderiam ser os próximos passos concretos? Aqui estão algumas maneiras pragmáticas de avançar que devem ajudar os líderes a começar:

• experimente compartilhar a tomada de decisões e / ou considerar diferentes soluções que proporcionem diferentes níveis de satisfação para as várias partes envolvidas
• comece a acompanhar as mudanças em vários níveis, de vários ‘ângulos’ – pessoal, de equipe, departamental, de todo o negócio …
• torne-se mais consciente de suas próprias reações aos outros, incluindo desenterrar apreciações e indagando sobre irritações
• pratique o ‘imediatismo’: verificar, talvez duas vezes por dia, seu estado mental, emocional e físico (link para outro blog)
• considere contratar um coach para ajudá-lo a refletir sobre sua vida, experiências de liderança e seu impacto. Isso é particularmente eficaz se o coach tiver trabalhado para desenvolver sua própria maturidade além do nível normal.

Uma questão mais profunda de motivação!

Por trás dessa jornada para crescer como líder está outra questão mais profunda sobre valores e motivação. Quais são nossas necessidades básicas como seres humanos e o que nossa estrutura de personalidade, formada ao longo de muitos anos de experiência, nos leva a fazer? 

Compreender esse território pode ser muito poderoso. Por exemplo, se a necessidade de aprovação de um líder compete com sua necessidade de poder, seu crescimento pessoal pode estagnar. Levantar a tampa sobre isso requer coragem, mas pode apoiar um crescimento interno dramático. 

Mais ajuda?

Embora esse conselho possa ser lento para alguns e seja improvável que você ganhe uma eleição presidencial tão cedo, acredito que ele pode ajudá-lo a continuar a oferecer formas cada vez mais autênticas de liderança, quaisquer que sejam os desafios à frente.

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O que você pode não ter visto é que, para muitos, a mudança de papel está se solidificando. Apesar da esperança dos gerentes tradicionais de que o trabalho voltaria ao “normal”, neste admirável mundo novo de trabalho centrado em problemas e projetos realizado por equipes distribuídas, uma nova mentalidade e habilidades serão necessárias para liderar.

Uma forma útil de pensar em Mindset no contexto do trabalho é a preparação mental e o enquadramento para interagir com outras pessoas e resolver problemas .

Você tem uma série de crenças sobre muitas coisas na vida. Crenças no contexto do trabalho relacionadas às suas próprias habilidades e atributos, às habilidades e aos atributos dos outros e à maneira como você acredita que as pessoas em sua organização devem se comportar, o que costumamos chamar de cultura.

Em seu livro Mindset , autor Carol Dweck delineia entre um fixo mentalidade e um crescimento mentalidade. Muitas das crenças subjacentes a uma mentalidade fixa – como a convicção de que a inteligência é imutável – são consistentes com “as velhas regras de trabalho”, resquícios de uma mentalidade pós-era industrial que sempre coloca um limite superior no potencial humano.

Mas uma mentalidade construtiva está mais alinhada com as próximas regras de trabalho, as regras que todos estamos adotando rapidamente em resposta a um mundo de mudanças exponenciais.

Se a mentalidade estabelece sua estrutura mental, então o conjunto de habilidades é o conjunto de capacidades que você traz para resolver problemas e interagir efetivamente com outras pessoas.

Embora poucas palavras tenham tantas definições subjetivas em tantos idiomas quanto “habilidade”, pesquisas que remontam à década de 1950 pelo Departamento do Trabalho dos Estados Unidos agruparam as habilidades humanas em três categorias úteis:

• Corpos de conhecimento (que rotulei de habilidades de “Conhecer”)
• Habilidades “flexíveis” utilizáveis ​​em uma variedade de situações
• As habilidades que usamos para orientar nossas próprias ações (habilidades de “self”)

As velhas regras de trabalho recompensavam fortemente as habilidades de “Saber” para um profundo conhecimento de domínio e especialização e experiência de longo prazo, e muitas vezes as rotulava erroneamente como habilidades “difíceis” (versus “habilidades suaves”, como boa comunicação).

Mas a vida útil do conhecimento em muitos campos está diminuindo rapidamente e uma quantidade cada vez maior de aprendizado está se tornando “just-in-time” e “just-in-context”, como acontece com os trabalhadores da Geração Z digerindo rapidamente os vídeos de instruções do YouTube pouco antes de resolver o problema na frente deles.

Isso requer uma mudança dramática em direção às habilidades “Flexíveis”, como pensamento crítico, solução de problemas e colaboração, e maior importância para as habilidades “pessoais”, como gerenciamento de tempo e conclusão de tarefas.

Não há dúvida de que o Mindset come o Skillset no almoço: Quer você se considere um solucionador de problemas ou não, provavelmente está certo. Mas a combinação ideal para alguém que lidera é a mentalidade e o conjunto de habilidades apropriados com base nos objetivos estratégicos da organização e no contexto cultural desejado.

Pense nisso como “táticas estratégicas”: capacidade tática para ajudar a atingir os objetivos estratégicos da organização. E a organização recém-distribuída exige um novo conjunto de táticas estratégicas.

Meu grupo Charrette LLC realizou uma análise da ampla gama de táticas essenciais das organizações, desde a orientação de equipes distribuídas ao incentivo à diversidade, equidade e inclusão, e as sintetizou em um diagrama de Venn.

Quatro âncoras principais saltaram da página para definir a mentalidade crítica e o conjunto de habilidades das próximas regras de trabalho: capacitar a eficácia , permitir o crescimento , garantir o envolvimento  e incentivar o alinhamento .

Pense neles como os quatro superpoderes da próxima organização. Aqui está como você pode praticar cada um deles em seu trabalho:

1. Eficácia

A eficácia inclui uma gama de estratégias que ajudam os trabalhadores a resolver os problemas que enfrentam em suas funções de trabalho.

Incentive cada trabalhador a escrever sua própria descrição do que eles acreditam ser eficaz em seu trabalho, incluindo a definição clara dos problemas que estão sendo solicitados a resolver e as habilidades que trazem para resolvê-los.

Certifique-se de que cada funcionário use esses compromissos como a base de acordos com os guias da equipe (geralmente chamados de “gerentes”) e colegas de trabalho.

2. Crescimento

O crescimento é a âncora para o desenvolvimento pessoal contínuo e o compromisso da organização com a maximização do potencial humano.

Cada funcionário da organização deve ter uma Estrela do Norte ou Cruzeiro do Sul para sua orientação de carreira e plano de crescimento pessoal.

Certifique-se de que o plano de cada funcionário traça o caminho para seu aprendizado contínuo e se torne parte de discussões regulares em toda a organização, de modo que o crescimento pessoal seja inserido em sua cultura.

3. Envolvimento

O envolvimento requer compromisso com práticas autênticas que aumentarão continuamente a diversidade, a equidade e a inclusão em toda a organização.

Você pode praticar o envolvimento mudando as práticas de contratação e passando de qualificações baseadas em diploma para requisitos de função com base em problemas e habilidades, e por meio de programas que suavizam as paredes da organização, como mentores e estágios.

4. Alinhamento

O alinhamento é uma superpotência crítica em um mundo de trabalhadores repentinamente distribuídos e organizações com paredes flexíveis.

Sua organização envolverá cada vez mais os funcionários em uma variedade de casos de uso para o trabalho, desde funcionários tradicionais até funcionários baseados na nuvem.

Certifique-se de que cada funcionário possa listar os principais objetivos estratégicos da organização e articular como seus objetivos pessoais e de equipe se alinham com os da organização.

Modele habilidades de comunicação frequentes, incentivando o alinhamento dentro de sua equipe, entre equipes e com as partes interessadas da organização. Por exemplo, a recém-aberta empresa de software Asana não fornece apenas ferramentas para gerenciar o alinhamento em toda a empresa; o negócio segue um conjunto de princípios e práticas que estimulam o alinhamento desde a sua fundação.

Você notará que não uso a palavra “líder”. O fluxo ilimitado de livros e vídeos do que se tornou um complexo industrial de liderança criou uma mitologia de empresas póster dirigidas por líderes quase perfeitos.

Mas o ritmo e a escala da mudança garantem que a maioria dos líderes de mercado de hoje sejam os perdedores de amanhã, levando à decepção inevitável quando seus “segredos” de liderança não se traduzem totalmente para outras organizações.

E a caixa preta de “liderança” das velhas regras de executivos altamente remunerados no topo da pirâmide não é mais suficiente para orientar organizações ágeis – se é que alguma vez foi.

As próximas regras de trabalho requerem uma mentalidade diferente. Você pode encorajar qualquer pessoa em sua organização a liderar. Olhe para a gigante farmacêutica Novartis e sua prática de “desmembramento” para se inspirar para empurrar a tomada de decisões para as mãos daqueles que podem resolver melhor os problemas desde o início.

Você, e todos os que lideram em sua organização, podem aprender os quatro superpoderes de Eficácia , Crescimento , Envolvimento  e Alinhamento .

Juntos, eles definem um conjunto de maneiras genuinamente novas de pensar e agir que aqueles que lideram devem desenvolver para guiar continuamente as organizações ágeis através da incerteza.

Ontem, o motor da mudança exponencial foi uma pandemia global. Amanhã pode ser uma tecnologia exponencial, como inteligência geral artificial ou poder de fusão ilimitado.

Qualquer pessoa pode (e deve) ser encorajada a liderar em uma organização, desenvolvendo esses quatro superpoderes para a mentalidade e o conjunto de habilidades seguintes.

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Algumas das barreiras ao trabalho flexível, tanto culturais quanto práticas, foram desafiadas pelos últimos meses pelo home office. No entanto, algumas permanecerão. As organizações e o RH precisarão considerar como podem criar culturas nas quais o trabalho flexível possa prosperar.

Os seguintes elementos de cultura e atividades geralmente estão presentes em organizações nas quais o trabalho flexível está funcionando bem:

• Alta confiança.
• O desempenho foi determinante para o alcance dos resultados, em vez da presença e disponibilidade.
• Disponibilidade de uma gama de opções de trabalho flexíveis.
• Comunicação eficaz de oportunidades de trabalho flexíveis e atividades contínuas de conscientização.
• Trabalho flexível disponível para todos os grupos de funcionários em princípio, independentemente da função. Cada solicitação é considerada por seus próprios méritos.
• Líderes seniores de apoio, incluindo modelos visíveis.
• Empregos anunciados como adequados para um trabalho flexível.
• Aplicação consistente de políticas – por exemplo, garantir que todas as áreas da organização adotem uma abordagem semelhante à tomada de decisões.
• Um alto nível de entendimento em toda a organização dos benefícios do trabalho flexível.

Mudar a cultura significa mudar atitudes, crenças e comportamentos. Este não é necessariamente um processo rápido e exigirá um esforço consistente.

O RH pode desempenhar um papel fundamental no apoio à mudança da organização. Além de aconselhar sobre políticas e processos, os profissionais de RH podem incentivar seus negócios a estarem prontos para um futuro mais flexível, fornecendo informações, compartilhando boas práticas e aprendendo com outras organizações e oferecendo desafios construtivos. Acima de tudo, eles podem entender as evidências do trabalho flexível e compartilhá-las internamente em suas próprias organizações, usando-as como um fator de mudança. 

Oferecer capacitação aos gestores sobre os benefícios do trabalho flexível, bem como sobre como gerenciar trabalhadores flexíveis, é uma das maneiras mais eficazes de aumentar a qualidade e a quantidade de acordos de trabalho flexíveis. Também apoiará a transição para um futuro mais flexível.

Os gerentes são a chave do trabalho flexível: eles podem ser facilitadores e apoiadores, ou uma barreira para uma implementação eficaz.

Os aspectos práticos da capacitação dos gestores devem incluir:

• Uma visão geral da legislação trabalhista relevante relacionada ao trabalho flexível.
• A própria política da organização sobre trabalho flexível.
• O processo de inscrição – e as responsabilidades específicas do gerente de linha nesse processo.
• Como avaliar um trabalho para um potencial de trabalho flexível.
• O argumento do negócio para o trabalho flexível e por que é tão importante.

O treinamento do gerente pode ser complementado com ferramentas práticas, como guias de “como fazer”, estudos de caso, mapas de processos e formulários padrão.

No entanto, é improvável que simplesmente fornecer informações sobre políticas e processos seja suficiente para levar as pessoas a uma cultura de trabalho mais flexível. Os gerentes também precisarão entender como gerenciar funcionários flexíveis e uma equipe mista de funcionários remotos e baseados em escritório, bem como os muitos benefícios potenciais empresariais e individuais de trabalhar com mais flexibilidade.

O trabalho flexível tem o potencial de trazer benefícios significativos para as organizações e seus funcionários. Ele pode apoiar o retorno ao local de trabalho em um nível prático, ajudar os funcionários a lidar com problemas contínuos relacionados à pandemia e ajudar a manter a higiene e o distanciamento social, enquanto o vírus ainda apresenta um risco considerável. A longo prazo, pode permitir que as organizações abordem algumas de suas principais estratégias de pessoas, incluindo aquisição de talentos, produtividade, engajamento dos funcionários, retenção, remuneração por gênero e sustentabilidade. O trabalho flexível será, portanto, uma questão fundamental para os profissionais de RH nos próximos meses e além.

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Felizmente, em 2007, veio Shawn Burke e sua equipe de pesquisa na Universidade da Flórida para resumir um debate de 30 anos e concluir que todos os modelos de confiabilidade consistiam em três pilares comuns: capacidade, integridade e benevolência.

Capacidade

O pilar de capacidade refere-se à nossa competência profissional para cumprir a tarefa central da liderança executiva: entregar resultados. Você pode ser tão bom quanto quiser comigo e honesto, aberto e atencioso, mas se continuar não trazendo resultados em termos de entrega, sua confiabilidade será abalada.

Integridade

O segundo pilar da integridade refere-se à extensão em que ‘fazemos o que falamos’. Precisamos ser confiáveis em nossos comportamentos e cumprir consistentemente os valores e padrões que estabelecemos para nós mesmos e para a organização. Integridade tem um componente ético: implica honestidade, abertura e ser justo. 

Benevolência

O terceiro pilar da benevolência refere-se à nossa preocupação com o bem-estar dos outros. A palavra vem das palavras latinas bene e volent , traduzidas como ‘desejando bem’. Benevolência é o oposto de malevolência. Demonstramos nossos bons votos aos outros por meio de cuidado, respeito, compaixão, generosidade e bondade.

Já estive em muitas salas de diretoria onde o líder humilhou publicamente um membro da equipe por meio de sarcasmo e críticas pessoais fulminantes. Esses líderes eram altamente capazes e honestos, mas não eram confiáveis. 

Quando me deparei com os três pilares da confiabilidade, foi o terceiro pilar da benevolência que mais me intrigou. Em 20 anos de desenvolvimento de liderança, eu ainda não tinha encontrado essa palavra em qualquer estrutura de competência de liderança. Se exigirmos que o novo modelo de negócios seja baseado na confiança, então é hora de internalizar a benevolência. É hora de re-humanizar o local de trabalho. Espero que seja uma perspectiva empolgante!

Juntar os três pilares da confiabilidade nos dá a seguinte fórmula:

confiabilidade = capacidade × integridade × benevolência

Observe que esta é uma fórmula que envolve multiplicação, não adição. Pelas leis da matemática, existem duas consequências inevitáveis da fórmula de confiabilidade:

1. Se você marcar zero em qualquer um de habilidade, integridade ou benevolência, então sua confiabilidade também será zero.
2. Se você obtiver uma pontuação alta em todos os três pilares, sua confiabilidade aumentará exponencialmente, pois grandes números multiplicados por grandes números produzem números ainda maiores!

Os líderes executivos que se concentram em desenvolver capacidade, integridade e benevolência paralelamente estão praticando uma liderança confiável. Ao nos concentrarmos nos três pilares, trabalhamos igualmente arduamente para desenvolver nossa capacidade de entregar resultados, nossa integridade para ‘fazer o que dizem’ e nossa benevolência para fazer o bem aos outros.

Além disso, damos esse exemplo em nosso comportamento não apenas internamente mas também com todos os diversos públicos de interesse da empresa moderna – funcionários, clientes, fornecedores, mídia, governo e o público em geral. Se fizermos isso de forma rigorosa e consistente, construiremos reputações como líderes confiáveis.

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Os diretores de RH estão bem cientes de que um planejamento sucessório fraco é ruim para os negócios. Mudanças não planejadas na liderança executiva podem causar uma queda significativa no preço das ações e afetar negativamente o desempenho organizacional. Além disso, dados os riscos aumentados associados à nomeação externa para cargos seniores, as organizações esperam confiar mais em promoções internas para posições-chave no futuro. 

Claramente, há um trabalho a ser feito para reforçar os pipelines internos de talentos. Identificar quem tem potencial para ser um futuro líder em sua empresa é um dos maiores desafios enfrentados pelos profissionais de RH.  

Compreender e identificar o potencial de liderança é fundamental para isso. Este pequeno artigo apresenta os desafios principais e armadilhas associadas dos quais todos os profissionais de talent management devem estar cientes e abordar em suas práticas de gestão de talentos quando se trata de identificar futuros líderes.

1. Determinando seus futuros líderes com base no desempenho passado: Equacionar o desempenho atual (ou passado) com a capacidade futura é um erro. Apenas 30% dos funcionários de alto desempenho também têm alto potencial (Martin & Schmidt, 2010), mas muitas organizações baseiam suas decisões em relação aos líderes futuros em grande parte ou exclusivamente em evidências de desempenho passado. As futuras demandas sobre os líderes serão diferentes, o que funcionou no passado não será necessariamente tão eficaz no futuro.
2. Basear as decisões de pipeline em visões de gerenciamento informais: Avaliações informais e não estruturadas do potencial de liderança de um indivíduo permitem preconceitos, estereótipos e suposições para determinar grupos de talentos de alto potencial.

Muitas vezes, os candidatos internos são esquecidos, rotulados devido a suposições fixas de outros sobre sua capacidade, e preconceitos como o chamado preconceito ‘semelhante a mim’ podem levar ao favoritismo para candidatos que são semelhantes aos líderes existentes em termos de seus valores e hábitos, crenças, variáveis demográficas e culturais.

1. Negligenciar o impacto do seu contexto organizacional: Muitas avaliações do potencial de liderança negligenciam a importância do contexto. Eles avaliam as características do indivíduo, mas deixam de considerá-las em relação à questão crítica: potencial para quê?

O desempenho é específico ao contexto, portanto, um líder que teve sucesso em um contexto não será necessariamente o líder mais eficaz em outro. A avaliação do potencial de liderança deve considerar como o ambiente externo de uma organização – e as respostas estratégicas, operacionais e organizacionais a ele – desafiará seus líderes no futuro. Em seguida, você deve determinar as mentalidades e as habilidades necessárias para que os líderes se adaptem e tenham sucesso em cada ambiente único.

1. Deixar de apoiar os indivíduos para que realizem seu potencial: uma vez identificado, o potencial não é realizado automaticamente. Na verdade, alguns estudos afirmam que 40% das promoções de alto potencial terminam em fracasso (Martin & Schmidt, 2010). Os indivíduos precisam ter a oportunidade de se expandir, aprender e se desenvolver, se quiserem realizar seu potencial. O potencial de um líder só será realizado se as condições certas forem criadas, colocando o ônus não apenas sobre os indivíduos, mas também sobre as organizações para criar as condições certas.

Devemos perceber o quanto os movimentos organizacionais e seu contexto impactam no que significa ser um profissional potencial para uma determinada empresa, sempre observando seu modelo de gestão, cultura, estratégias e necessidades do negócio. Há muitos mitos que precisamos esclarecer e trazer consciência para conversar com a alta liderança no que se refere ao mapeamento sucessório e visão de potencial, principalmente agora no qual estamos em um forte momento de transformações organizacionais.

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