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Uma das áreas mais importantes das pessoas e da estratégia organizacional é o planejamento estratégico da força de trabalho – a necessidade de entender as demandas futuras por habilidades e recursos, reconhecer as lacunas entre a oferta e a demanda e trabalhar as muitas maneiras pelas quais essas lacunas podem ser preenchidas.
Isso se tornou muito mais reconhecido como uma necessidade crítica no pensamento empresarial. Conforme observado anteriormente, muito do planejamento da força de trabalho do passado não era realmente estratégico. Era mais operacional.
Com todas as mudanças que estão acontecendo em nossas economias, as mudanças geopolíticas que causam mudanças nas linhas de fornecimento de talentos, as mudanças nas necessidades de competências à medida que o trabalho e as funções de trabalho mudam com os impactos da automação e as demandas das novas gerações de trabalhadores, há muito o que pense sobre.
Para definir o contexto, é uma parte importante da estratégia de negócios ser capaz de compreender quais são e precisam ser as competências essenciais e essenciais da organização. É impossível para qualquer organização ser boa em tudo, embora no passado talvez muitas tenham tentado.
A ideia de competências essenciais foi apresentada pela primeira vez em um artigo de 1990 na Harvard Business Review , ‘ A competência central da corporação ‘ por CK Prahalad e Gary Hamel. Eles descreveram três condições que uma atividade de negócios deve atender para ser uma competência central:
- A atividade deve fornecer valor ou benefícios superiores ao consumidor.
- Deve ser difícil para um concorrente replicar ou imitar.
- Deve ser raro.
O artigo apontou o contraste de como as empresas operavam na década de 1980 e como deveriam funcionar na década de 1990. Afirmava que, na década de 1980, os gerentes de negócios eram ‘julgados por sua capacidade de reestruturar, organizar e atrasar suas corporações. Na década de 1990, eles serão julgados por sua capacidade de identificar, cultivar e explorar as competências essenciais que tornam o crescimento possível. ‘
Esse pensamento definitivamente ainda se aplica hoje e, se houver alguma coisa, precisa ser aprimorado. As organizações não devem apenas ser capazes de compreender e focar em suas competências essenciais, mas também estar bem cientes de onde essas competências podem começar a impedi-las, podem ser reproduzidas de outra maneira ou ser digitalmente interrompidas ou precisam ser atualizadas.
Muitas empresas se perderam no passado porque não entendiam que o que as tornava distintas e únicas no passado não era mais o que as tornaria bem-sucedidas no futuro.
A destruição criativa de Schumpeter novamente. Pense na Kodak, Polaroid, Palm, Wang, Blockbuster ou a onda mais recente de varejistas tradicionais como Woolworths, Debenhams e Top Shop perdendo para rivais digitais mais ágeis. O famoso modelo das cinco forças de Michael Porter está vivo e em ação.
Aliás, o mesmo pode ser dito de pessoas e líderes. Um atributo de um bom líder também é saber quando ele se torna mais parte do problema do que da solução.
Mas há muitos exemplos excelentes de competências essenciais altamente duráveis, como as operações padronizadas globalmente do McDonald’s, o enorme poder de compra e gerenciamento da cadeia de suprimentos do Walmart ou o estilo e inovação de produtos da Apple.
Portanto, com nossos estrategistas de negócios tendo descoberto tudo isso e estabelecido o que a empresa realmente precisa ser construída, é claro, ainda haverá muitas competências e funções que podem ser menos distintas, mas são essenciais. Finanças, marketing, RH, compras, TI, jurídico, por exemplo. Mas todas essas funções também podem ser examinadas quanto à melhor forma de entregar o que a organização precisa – na verdade, todas elas têm sido áreas populares nos últimos anos para terceirização.
Recursos de sourcing estratégico e parceria, portanto, não se aplicam apenas às áreas tradicionais de compras, mas também à maneira como pensamos sobre os recursos e habilidades organizacionais.
As empresas mais ágeis são capazes de trabalhar com seus parceiros na adaptação e resposta, e isso se torna uma parte essencial de seu modelo operacional. Também deve ser considerada uma competência essencial em quase todos os negócios hoje.
Quando nos concentramos em todas as habilidades e capacidades de que ainda precisamos, há muitas opções para pensar. Um mnemônico simples, mas abrangente, é ‘Build, Buy, Borrow ou Bot’:
- Construir – desenvolver as habilidades e capacidades da força de trabalho.
- Compre – entre todos os pools de talentos e habilidades para contratar nas habilidades necessárias.
- Emprestar – contrate freelancers, consultores, agências ou outros prestadores de serviços.
- Bot – automatiza tarefas ou funções.
‘Construir’ é uma parte essencial de qualquer estratégia de pessoal e uma capacidade estratégica de que até mesmo a menor das empresas precisa: como desenvolver pessoas e habilidades com eficiência e eficácia.
A opção ‘bot’ é o que é abordado no próximo capítulo sobre um bom trabalho. Automação e IA são grandes facilitadores de agilidade, produtividade e eficiência. Mas, como sempre foi um tema central, precisamos usar a tecnologia de maneira responsável e com um forte foco centrado nas pessoas.
À medida que inovamos e reimaginamos empregos, funções e tarefas relacionadas à tecnologia, devemos projetar ativamente o trabalho em torno das pessoas para que possamos criar um bom trabalho e empregos de qualidade. E isso precisa ser integrado como parte da organização geral e dos modelos operacionais para o futuro.
A opção de ‘compra’ tem tudo a ver com busca e aquisição de talentos, encontrando a diversidade de talentos e habilidades de que precisamos e atraindo-os para nossas organizações.
Pesquisa e recrutamento de talentos – diversidade
Enfatizei ao longo da vida a importância da inclusão e da diversidade, de haver diversidade em nossas equipes de liderança, a importância da diversidade de experiências e organizações que refletem os clientes que atendem e as comunidades das quais fazem parte.
Outro grande impulsionador estratégico para que as empresas atuem na diversidade é a capacidade de abrir novos pools de talentos e cadeias de suprimentos. As empresas que mais reclamaram da escassez de talentos e habilidades no passado muitas vezes não fizeram o suficiente para abrir seu pensamento a diferentes fontes de talentos.
Na revisão de McGregor-Smith , um forte caso econômico foi descrito para forças de trabalho mais diversificadas, estimando que o PIB do Reino Unido seria 1,3% maior se as minorias negras, asiáticas e étnicas estivessem totalmente representadas na força de trabalho.
As fontes de talento estão por toda parte, mas muitos segmentos da força de trabalho ou da população em idade produtiva não foram procurados ou tiveram oportunidade. As organizações seguiram o que já foi testado e aprovado, e as equipes de RH e de recrutamento foram pressionadas a fazer as pessoas entrarem rapidamente, para minimizar o risco – geralmente um código para trazer pessoas como as que já temos.
A diversidade das pessoas cobre muitas dimensões, algumas das quais são facilmente visíveis e outras não. Idade, gênero, background socioeconômico, raça e etnia, nacionalidade e cultura, personalidade, habilidade e deficiência, neurodiversidade, experiência de vida.
Essa mistura em nossa força de trabalho traz riqueza de pensamento, ideias e abordagens, oferece adaptabilidade e relevância e quebra as barreiras tradicionais da conformidade.
Na busca e recrutamento de talentos, tem havido muito mais reconhecimento nos últimos anos da importância da diversidade e da superação dos vieses em nossos sistemas, processos e comportamentos. Mas ainda temos muito trabalho a fazer. É fácil ficar preso a uma mentalidade de recrutar o familiar.
René Carayol, o locutor, autor e consultor, certa vez desafiou a mim e a um grupo de colegas perguntando quando havíamos contratado alguém realmente assustador pela última vez. Com isso ele quis dizer alguém muito diferente.
A ciência do comportamento há muito nos ensina sobre nossa tendência inerente para aqueles que se parecem e se comportam como nós. Como já ouvi Tara Swart, uma importante neurocientista agora no MIT Sloan, descrevê-lo de forma sucinta: como humanos, somos profundamente narcisistas.
Em seu livro de 2016, Pedigree: Como alunos de elite conseguem empregos de elite , Lauren Rivera, professora da Northwestern University, examinou o preconceito no recrutamento, especialmente nas firmas de serviços profissionais de elite. Ela descobriu que, ao fazer perguntas de matemática para novos contratados em potencial, equipes de gerentes brancos e homens prestavam pouca atenção quando os homens brancos achavam as respostas erradas, mas muita atenção quando as mulheres ou minorias étnicas o faziam. O teste, Rivera argumenta, amplifica o preconceito em vez de esmagá-lo, porque tendemos a tratar as pessoas de maneira favorável se elas se parecerem conosco.
Houve muitos exemplos disso no passado. Anúncios de recrutamento que não mostram diversidade ou linguagem que pode ser excludente e processos de avaliação que favorecem grupos específicos. Até mesmo uma linguagem como ‘ajuste cultural’ pode parecer bastante inocente e apelar para a ideia de alinhamento cultural, mas está enviando um forte sinal sobre conformidade e preferência por ‘pessoas como nós’.
É igualmente importante que os recrutadores e gerentes de contratação sejam melhor ensinados a compreender o preconceito, para torná-los mais conscientes ao recrutarem sobre os perigos do preconceito, suposições e generalizações inerentes.
Tem havido uma popularidade crescente na tentativa de resolver esses problemas também ‘higienizando’ currículos e aplicativos – removendo detalhes como nomes, indicações de idade e até mesmo qualificações. Sempre pareceram mais abordar os sintomas do que as causas. Mais evidências são necessárias para saber se essas práticas realmente funcionam a longo prazo, especialmente sobre como as pessoas de origens mais diversas permanecem e progridem na organização.
Mencionei anteriormente a IA no recrutamento e os desafios específicos que estão sendo enfrentados para eliminar o preconceito, mas também como a IA pode nos ajudar a entender melhor o preconceito humano. Este deve ser um foco importante, mas a IA continuará a se desenvolver na área de recrutamento e pode ajudar genuinamente na busca, aquisição e seleção de talentos.
Outros estereótipos estão sendo quebrados e algumas organizações notáveis estão mostrando que estão preparadas para assumir mais riscos, para serem mais imaginativas no modo como recrutam.
Para concluir
Qualquer estratégia de negócios requer uma compreensão real das habilidades e capacidades que serão necessárias, as melhores formas de trabalhar e organizar e culturas que ajudem a obter o melhor das pessoas.
Isso requer uma compreensão clara do que torna a organização única, quais são suas competências essenciais, mas também sua cultura e estilo de operação. Eles não são imutáveis e devem ser considerados como parte da estratégia geral da empresa e como ela precisa se adaptar para o futuro.
O RH tem um grande papel a desempenhar e deve liderar todas essas áreas do pensamento estratégico, trabalhando em estreita colaboração com os líderes de negócios e alinhando-se à estratégia geral, propósito e missão da organização.
Para atender às necessidades de habilidades e capacidades, existem muitas opções de sourcing diferentes que devem fazer parte de uma estrutura estratégica geral para a organização.
Abrir canais de recrutamento e aquisição de talentos para abraçar a diversidade em todas as suas formas é uma capacidade estratégica que ajuda a preencher as lacunas de habilidades, a criar culturas mais diversas e amplitude de experiência e ideias, e a atender às metas de outras partes interessadas.
Modelos operacionais e estruturas e princípios organizacionais devem ser desafiados. Procure oportunidades para simplificar, facilitar a tomada de decisões e, em particular, para capacitar, envolver e dar voz às pessoas em todos os níveis.
