Los mayores errores en la planificación sucesoria

Las evidencias sugieren que tenemos dificultades para formar líderes y contar con sucesores identificados en las organizaciones. Una investigación preocupante revela que el 58% de las organizaciones reporta una escasez significativa de líderes para posiciones clave (PWC, 2013) y casi un tercio no está seguro de que sus líderes tengan las habilidades necesarias para llevar el negocio adelante (Kiddy & Partners, 2020).

Los directores de RR. HH. saben bien que una planificación sucesoria débil es mala para los negocios. Los cambios no planificados en el liderazgo ejecutivo pueden causar una caída significativa en el precio de las acciones y afectar negativamente el desempeño organizacional. Además, dados los mayores riesgos asociados con el nombramiento externo para cargos senior, las organizaciones esperan apoyarse más en las promociones internas para posiciones clave en el futuro.

Claramente, hay un trabajo por hacer para fortalecer los pipelines internos de talento. Identificar quién tiene potencial para ser un futuro líder en tu empresa es uno de los mayores desafíos que enfrentan los profesionales de RR. HH.

Comprender e identificar el potencial de liderazgo es fundamental para ello. Este breve artículo presenta los principales desafíos y las trampas asociadas que todos los profesionales de talent management deben conocer y abordar en sus prácticas de gestión de talentos a la hora de identificar a los futuros líderes.

1. Determinar a tus futuros líderes con base en el desempeño pasado: Equiparar el desempeño actual (o pasado) con la capacidad futura es un error. Solo el 30% de los empleados de alto desempeño también tiene alto potencial (Martin & Schmidt, 2010), pero muchas organizaciones basan sus decisiones sobre los líderes futuros en gran parte o exclusivamente en evidencias de desempeño pasado. Las demandas futuras sobre los líderes serán diferentes, y lo que funcionó en el pasado no será necesariamente igual de eficaz en el futuro.
2. Basar las decisiones de pipeline en visiones de gestión informales: las evaluaciones informales y no estructuradas del potencial de liderazgo de una persona dan lugar a prejuicios, estereotipos y suposiciones al determinar los grupos de talento de alto potencial.

Muchas veces, los candidatos internos son pasados por alto, etiquetados por suposiciones fijas de otros sobre su capacidad, y sesgos como el llamado sesgo de “semejanza conmigo” pueden llevar al favoritismo hacia candidatos que se parecen a los líderes actuales en sus valores y hábitos, creencias y variables demográficas y culturales.

3. Descuidar el impacto de tu contexto organizacional: Muchas evaluaciones del potencial de liderazgo descuidan la importancia del contexto. Evalúan las características de la persona, pero no las consideran en relación con la pregunta crítica: ¿potencial para qué?

El desempeño es específico del contexto, por lo que un líder que tuvo éxito en un contexto no será necesariamente el líder más eficaz en otro. La evaluación del potencial de liderazgo debe considerar cómo el entorno externo de una organización, y las respuestas estratégicas, operativas y organizacionales a él, desafiará a sus líderes en el futuro. Luego, debes determinar las mentalidades y las habilidades que los líderes necesitan para adaptarse y tener éxito en cada entorno único.

4. No apoyar a las personas para que realicen su potencial: una vez identificado, el potencial no se realiza automáticamente. De hecho, algunos estudios afirman que el 40% de las promociones de alto potencial terminan en fracaso (Martin & Schmidt, 2010). Las personas necesitan tener la oportunidad de expandirse, aprender y desarrollarse si quieren realizar su potencial. El potencial de un líder solo se realizará si se crean las condiciones adecuadas, de modo que la responsabilidad recaiga no solo en las personas, sino también en las organizaciones, que deben crear esas condiciones.

Debemos darnos cuenta de cuánto impactan los movimientos organizacionales y su contexto en lo que significa ser un profesional de potencial para una determinada empresa, observando siempre su modelo de gestión, cultura, estrategias y necesidades del negocio. Hay muchos mitos que debemos aclarar y llevar a la conciencia para conversar con la alta dirección en lo que respecta al mapeo sucesorio y a la visión de potencial, sobre todo ahora, en un momento fuerte de transformaciones organizacionales.

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